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1、,人力资源管理全程实战培训 Human Resource Management Training Course,绩效管理 Performance Management Workshop,评估调查显示 从填表时间来看：54%的员工不重视绩效评估,工作表现评估时间安排表 第一阶段：自评，共9天 第二阶段：完成面谈，共22天 第三阶段：部门主管确认，共10天 第四阶段：员工填写意见，共5天,评估调查显示 从完成时间来看（第三阶段完成时间）： 只有24%的员工按时完成评估 76%员工在评核结束前5天内完成评估,有数据调查表明：被调查的外资公司中，95的自认为有评估系统，其中60感觉有效；而被调查的国内
2、公司中，70的自认为有评估系统，其中却有70都感觉不尽人意。,评估调查显示,这些调查结果可以看出绩效评核要真正起到它应该起的作用，还有一段很长的路要走。 这其中有许多是中高级管理者在认识上存在的问题，从而导致了绩效评核的效用不高。,.（.）,忽视绩效管理是一种系统,经理们把一年一次的绩效评核当成是绩效管理，没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评核，认为做了绩效评核就是绩效管理。所以经常把评核的结果束之高阁，到下一年评核时再找人力资源部来要员工上一年评核的结果。,.（.）,认为绩效评核是人力资源部的工作,认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部
3、来做，部门经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好只知拿人力资源部试问。,经理们认为考核过程太繁琐，耽误很多时间,绩效考核是浪费时间,绩效考核只是形式,经理们认为考核只是走形式，真正拿奖金还是老板一句话。 还有的认为，考核是表面的，实际发奖金还是要我自己去判断给谁多给谁少，我自己做内部平衡。,均贫富，吃大锅饭,经理们都想在评核方面做好人，都不想得罪员工，所以大家都给一个高分数，或者都给一个中等分数。,评核标准不一，松紧不一,经理们对评核各自有各自的标准，有的评核较松，有的较紧，造成公司内部的严重不平衡。,如何改变这种状况？,一、为什么要进行绩效考核,1、传统绩
4、效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。 但是：在理论与实践上都存在一些问题,.（.）,.（.）,过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在： 1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。 2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。,3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。 4）由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突
5、。 5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。,6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素。 7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。 8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。,2、现代绩效考核的目的,考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。 不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。,因此，考核要： 1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 2）确认应如何
6、对以往的工作方法加以改善以提高绩效； 3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足； 4）确认如何改善员工的能力和行为； 5）确认管理者和管理方法的有效性；,6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。 考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，因为： 1）考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效； 2）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。,.（.）,3、考核目的总结 通过正确的指导，强化下属已有的正确行为；克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效； 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供
7、可靠的决策依据；,强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效； 通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境; 为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力。,A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increases the probability of achie
8、ving success. 一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法。,我们的绩效管理定义,John Kennedy Effect,Performance management, like Kennedys speech, is an act of communication that empowers people to rise up to a calling thats bigger than themselves - not the tool of Orwellian dictators. As an ongoing process of
9、 planning, coaching, reviewing, and rewarding, it can inspire people to reach for goals as momentous as putting a man on the moon. Performance management puts the wind in their sails. David McClelland,绩效考核和绩效管理,1绩效考核 （1）绩效考核出现于20世纪0年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。 （2）评估
10、被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。 （3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。 所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。 那么什么是管理的面呢？就是绩效管理。,.（.）,绩效考核和绩效管理,2绩效管理 （1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程； （2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。,绩效考核策略之一： 管理者是业绩改善和提高的推动者； 而不
11、仅仅是员工业绩和能力的评定者。,你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？ 你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了 他的发展？ 你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施是否得力？是否行之有效？ 你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？ 你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？,几个值得思考的问题,绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。 员工角度：绩效就是经过考评并被组织认可的工作行为、表现及结果。 组织角度：绩效就是工作任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。 1多因性,即多因素，包括人的主观因素和客观因素。绩效可用一个函数表示：
12、 P=f(S,O,M,E)。其中S表示技能；O表示机会；M表示激励；E代表环境。 2多维性，即多指标，例如，工人的考核有产量指标，还有出勤率、团结合作情况、产品质量、原材料消耗、员工态度等。 3. 动态性，即可变性，工作绩效不是一成不变的，作为管理者不可因一件事或一次考核对一个人下结论。主要是因为人力资源本身的特点(动态性)和个体有主观性(愿不愿意)。,绩效考评,.（.）,绩效考核在组织管理中的地位,组织愿景 规划,职位描述,薪酬与激励,绩效考核,培训与开发,组 织 发 展,员工职业发展,组织核心 能力,组织规模与绩效考核程度 120人：可以不做正式的绩效考核 2080人：需要进行简单的绩效考
13、核 80人以上：必需进行系统、规范的绩效管理,实施绩效管理的前提 获得高层和全体员工的支持和投入 选择适当的评估工具 评估系统的说明和培训 保证系统的公平和有效：系统的审核、申诉系统,二、绩效考核的应用,1、人力资源规划 通过考核，为企业提供总体人力资源质 量优劣程度的确切情况，获得员工晋升 和发展潜力的数据，以便为企业未来的 发展制定人力资源规划。,2、招聘和选择 根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。 如： 1）知识 2）经验和技能 3）性格及其他心理品质,.（.）,3、人力资源开发 根据绩效评价的结果，分别制定员
14、工在 培训和发展方面的特定需要，以便最大 限度地发展他们的优点，使缺点最小化。 实现： 1）提高培训效果，降低培训成本； 2）实现适才适所； 3）在实现组织目标的同时，帮助员工 4）发展和执行他们的职业生涯规划。,4、薪酬方案的设计与调整 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决 策的基础，使企业的报酬体系更加公平 化、客观化，并具有良好的激励作用。 如： 1）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和保险等。,5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为因素对管理的影
15、响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。,6、对员工潜在能力的认识 员工潜在能力的状况是预测员工未来工 作绩效的重要依据。组织的未来发展， 在很大程度上依赖员工潜在能力的发展 空间。 认识： 1）现实绩效与员工现实能力相关； 2）未来绩效往往取决于员工的潜在能力。,绩效考核的原则 1明确、公开、客观公正原则 2逐级考核原则 3贡献为主、效率优先原则 4奖优罚劣，奖惩分明原则 5结果反馈原则,.（.）,1人力资源部 负责考核系统的设计 培训参与评估的人员 监督和保证考核系统的实施 员工的发展计划,绩效考核中的分工,2部门主管 在人力资源部的指导下设计部门绩效目标 向员工提供绩
16、效反馈 评估与面谈（每人是上级，也是下级） 参与规划员工生涯发展 对系统提出意见,考核成功的关键： 考核指标和考核主体的选择,1大多数单位绩效考评失败的原因 最高管理层不重视 评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够，导致员工漠不关心，评价者态度不端正 评价指标与评价主体选择错误 评价周期的界定不合理 评价方法与工具不科学，缺乏可操作性 管理者缺乏评价技能，或不公正对待员工 缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的的反馈,2考核指标和考核主体选择的原则 “干什么评价什么，谁看得最清楚就让谁进行评价”。,3确定考核指标的要求 制定切合岗位实际的考核指标 考核指标要与组织目标一致 选择关键业绩指标（KPI）,绩效考核策略之二： 绩效考核是 企业人力资源管理 各项工作的 管理基础,.（.）,三、绩效评价程序,确定绩效 评价的目的,绩效 评价面谈,制定绩效 改进计划,绩效改进 指导,工作绩效 评价实施,设计 评价体系,建立 工作期望,
