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1、中国电工设备总公司中国电工设备总公司 岗位评价岗位评价报告报告 北大纵横管理咨询公司 二二年六月 目目 录录 第一章 岗位评价的意义2 第二章 岗位评价的原则4 第三章 中电岗位评价评分法及操作流程5 第四章 运用岗位评价需要注意的问题9 第五章 中电本次岗位评价结果10 第六章 岗位评价结果的运用 .15 附表一：中电岗位评价因素定义与分级表 .16 附表二: 中电岗位评估分值散点图.23 第一章第一章 岗位评价的意义岗位评价的意义 岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作 任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计， 得出不同岗位在组织中的价值
2、大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。 值得强调的是：岗位评价是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人； 另外岗位评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。 由于岗位评价是工资决策的关键环节，可以通过对工资决策的几个重要 方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。从公司的角度看，工资是推动公司 实现战略目标的强有力工具，首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作 用，有助于公司人力资源开发与利用，从而推动公司战略的实施；其次工资还 是公司的重要成本项目。从员工角度看，首先工资对员工收入和生活水平有重 要影响，其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。 一个公司的工资决策直至工资制度
3、必须实现三个公平，即外部公平、内 部公平和自我公平。外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同公司 中类似岗位的工资应该基本相同；内部公平是指同一公司中不同岗位的工资应 该正比于各岗位对公司的贡献；自我公平是指同一公司处于相同岗位的员工获 得的工资收入应该正比于员工的付出和工作业绩。可见工资决策中外部公平和 内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和工资联系起来； 自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。工资的外部公平性会影响到员工的 吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。 自我公平的实现是通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资 与个人的工作业绩通过考
4、核充分结合。 外部公平的实现通过对市场薪酬调查实现的。公司必须考虑到产品市场 和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，公司要保持产品的竞争力必须相对 压低工资水平，而公司要从劳动力市场吸引优秀人才必须提高工资水平。 内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为企业创造的贡献不同， 从而获得的回报不同，主要是通过岗位评价实现的。 总之，岗位评价的作用主要有以下几点： （一）衡量岗位间的相对价值（一）衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的 支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基 础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作 环
5、境等方面进行系统的评价。使岗位之间的联系公平有序 （二）确定公平合理的薪资结构（二）确定公平合理的薪资结构 岗位评价的目标是建立一种公正、平等 的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到 相应的回报。减少工资制度的内部不公，实现同工同酬。 （三）奠定等级工资制的基础（三）奠定等级工资制的基础 确立等级工资制需要岗位评价这个有力的 支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应 到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。 （四）对岗位的深层次了解（四）对岗位的深层次了解 通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和 认识，是解决企业一系列难题
6、的措施的组成部分。 第二章第二章 岗位评价的原则岗位评价的原则 进行岗位评价时，必须贯彻如下基本原则： 就事原则就事原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是在这个岗位上工作的人。 一致性原则一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。 完备性原则完备性原则 岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠。 针对性原则针对性原则 评价因素应尽可能结合企业实际。 独立性原则独立性原则 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗 位进行评价，独立评价之后可以就不一致的地方进行协商，最后达成一致意见。 保密原则保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果 在一定的时间内应该
7、是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后， 岗位评价结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。 第三章第三章 中电岗位评价评分法及操作流程中电岗位评价评分法及操作流程 评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点 数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因 素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数 根据经验，利用评分法进行岗位评价主要分为四个阶段： 准备阶段准备阶段 在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建 专家组和操作组。 培训阶段培训阶段 这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确
8、定标杆岗位， 进行试打分并统一专家组成员的评判标准。 评价阶段评价阶段 这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打 分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。 总结阶段总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重 新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。 具体工作流程见下图： 培训阶段培训阶段 评价前的各项准备工作 组建专家组和操作组 清岗，列出岗位名称目录 完成岗位说明书 确定评价表的因素设计和权重分配 选择标杆岗位 对操作人员进行培训 对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试 打分，并分析其结果 与专家组的成员共同确定对结果的评
9、判标准 准备阶段准备阶段评价阶段评价阶段 操作组对评价结果进行数据处理 依次对一个层级或部门的各岗位进行评价 在对各岗位进行评价前，由项目组成员介绍某个 岗位的基本情况 对该岗位进行评价 对已评价岗位的数据处理结果进行初步分析 完成一个层级或部门后，对各岗位评价结果进行排序 下一个层级或部门的评价 完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序 对其中不合理的部分岗位重新进行评价 完成所有的岗位评价工作 总结阶段总结阶段 主要步骤介绍： 第一步：修改评价因素指标及权重第一步：修改评价因素指标及权重 评分法所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上 的科学性是毋庸质疑的。但是由于公司的
10、实际情况各异，在应用到某个具体的 公司时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的 质量。因此，针对中电的实际情况与价值导向，设定了责任因素、岗位性质因 素和知识技能因素三大部分，比例一般为 300、400、300，总分为 1000 分。 （具体因素表见附件一） 第二步：组建专家小组第二步：组建专家小组 专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的 质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值 都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能 尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地
11、 考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开 始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较 为全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评 价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各 个不同部门工作性质和职能划分明显不同，在专家组的人员构成上有所反映。 第三步：培训专家小组成员并进行试打分第三步：培训专家小组成员并进行试打分 专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此， 在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分 以发现问题，进行前馈控制。培训主要介
12、绍为什么要进行岗位评价，岗位评价 的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解 决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，必须反复强调岗 位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的 路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是 在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身 的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打 分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。培训后专 家组对标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评 价的流
13、程。 第四步：正式打分第四步：正式打分 专家组集中时间对所有要评价岗位进行正式打分。同时，操作组成员（包 括分析人员和录入人员）并行进行数据录入和分析工作。根据统计分析方法将 打分不符合要求的因素找出来，准备重新打分。 第五步：重新打分第五步：重新打分 重打分的对象是超过控制范围的单项因素指标，总分排序明显不合理的岗 位。每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充 分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。直至得到合理结果，至此，岗位评 价中打分过程结束。 评分法优点在于利用了一套定量的方法，能够反映岗位之间价值差距的 大小，而且具有统一规范的操作流程，容易被人理解和接受。不
14、足之处是该方 法比较费时费力，工作量比较大，同时在确定各因素的权重和档次分数时也难 以避免主观成分。一般在对数量、类别较多的岗位评价时采用此种方法。 第四章第四章 运用岗位评价需要注意的问题运用岗位评价需要注意的问题 岗位评价具有良好的可扩展性，在以下情况都会用到岗位评价：（1）随着 公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价；（2）对 有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬， 或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别； （3）新设备或新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的工资 结构才能使受此影响的员工获得
15、公正的报酬；（4）在组织结构变化（如机构合 并）之后必须建立新的工资结构，以便把纷杂的工资率统一为一种一致的结构。 要注意的是岗位评价要根据岗位工作内容变化情况进行调整，评价采用的 标准也应该根据实际情况作增减修正；工资结构中的岗位评价部分在总工资结 构比例一般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调 整 同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗 位而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中 就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作 的人。但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会
16、 影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。但是我们认为， 从岗位评价结果到工资还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科 学，我们必须对岗位做出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合 理的工资结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素 来协调。在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。 第五章第五章 中电本次岗位评价结果中电本次岗位评价结果 一、一、岗位评估分值表岗位评估分值表 序号高管高管分值 1总裁909 2副总裁758 3总工程师749 4总经济师 706 5总会计师 654 6总裁助理 634 7副总工程师 599 序号中层分值 1市场部部长689 2经营计划部部长656 3财务部部长619 4人力资源部部长604 5办公室主任580 6技术质量部部长561 7经营计划部项目管理副部长517 8经营计划部设计副部长514 9财务部资金管理副部长489 10人力资源部副部长484 11党群办主任482 12财务部会计核算副部长480 13办公司行政副主任418 14办公室后勤副主任387 序号普通管理员工分值 1市场部国外市
