kpi量化绩效考核课件.ppt

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1、KPI量化绩效考核 谢泽城,怎样为本企业 策划 出一个以 KPI 为核心的 ，适用的 目标管理系统 而且这个系统： 1包含 绩效目标量化考核 系统 2能够 不断被升级优化 。,企业最关心的问题:,7.1 传统考核与量化考核的对比,传统绩效考核失败的通常原因： 定性过多且标准模糊，打分主观随意； 以打分为唯一的，最终的目的，打完分了事； 绩效结果与管理措施脱节，对员工毫无压力； 考核周期设置过长，失去管理推动责任。,KPI模式 包括 量化绩效目标，但不等于完全量化考核,倾向客观的KPI绩效考核模式,KPI Key performance Index 关键绩效指标 量化数据形式检验合格率99 KP

2、I Key performance Indicator 关键绩效标示 形式1量化数据检验合格率99 形式2客观证据获得合格证书 形式3客观结果顾客验收,7.1 传统考核与量化考核的对比,传统考核内容和特点： 内容 工作的质 和 量 工作态度 和 行为 工作能力 和 表现 工作纪律 和 作风 特点： 定性为主 注重和别人比较 打分或分等级 凭主管的主观感觉 通过增加评分人来平衡,2. 传统考核的优缺点： 优点： 适用广泛， 简单易行，管理成本低 形成一定的管理压力 尤其适用于淘汰目的 缺点： 主观倾向 打分分等级标准模糊 评分人越多标准越多 双方对考核结果争议大 容易被利用做个人目的,7.1 传

3、统考核与量化考核的对比,量化考核内容和特点： 内容 工作的结果 包括效率、质、量、成本 特点： 量化的考核目标 注重结果和目标的比较 打分或分等级 通过增加目标来平衡,2. 量化考核的优缺点： 优点： 客观倾向 针对性强 尤其适用于改善成本目的 缺点： 策划时间长 管理成本高 管理压力大 目标量化技术需要培训 导致唯数字结果论的倾向,7.1 传统考核与量化考核的对比,传统考核 填写性的表格 自己与别人比较 强调形成结果的因素 德 能 智 勤 律,2. 量化考核 统计性的记录 自己与自己的目标比较 强调结果本身： 质 量 本 效 率,7.1 传统考核与量化考核的对比,怎样衡量一个量化考核方案的实

4、施效果：,如果量化考核实施一段时间后，企业应该看到在以下方面的 改善数据： 品质 产量 成本 效率 否则，可以宣布考核无效，重新检讨量化目标策略。,请思考： 为什么是一段时间而不是立即？ 为什么不将员工满意作为衡量绩效 考核方案成功的因素？,7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任,人力资源部门是绩效考核的管理部门（不是“主导部门”）： 建立考评体系如考评政策制度、规范表格、考评方法 培训其它部门的考评知识与技能 监督考评运行与结果， 评估更新考评体系 策划组织培训跟踪辅导 的责任。 真正的考核过程是由直线部门完成的， 人事部门不应该代而为之。,直线部门是绩效考核的执行部门（不是“配合部门”）：

5、 制定考核目标 与下属沟通 辅导支持下属达成目标 获得并确认考核的结果（得分）得分只是绩效管理的中点 与下属沟通结果，检讨改善需求 执行相关的考核结果挂钩措施 刷新考核目标或考核方法 如果所有的人将绩效管理焦点盯在 分数结果 上 或者，如果所有的人将绩效管理结束于 分数结果 上 会出现什么样的问题？,7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任,凡是提出以下问题的人， 都是因为将绩效管理的 终点 定位在了 分数上：,打分结果不公平怎么办？ 打分结果与实际工作表现相反怎么办？ 打出的分数员工不接受怎么办？ 打不出分数怎么办？ 一句话，打分结果出了问题怎么办？ 绩效考核的最终目的是为了打出一个皆大欢喜公

6、平公正的分数吗？ 如果是的话， 这种绩效考核方案 可以 取代所有主管了，,7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任,寄希望于尽快获得一套科学公正的绩效考核方案， 却只是为了打出非常理想公平的分数，这是一种懒惰逻辑，,如果一种绩效考核方案的打分结果非常理想，必要条件是： 这种绩效考核方案经过了长期精心的策划、准备与试验； 这种绩效考核方案经过了长期的不断地修正修改，精细复杂； 绩效目标的选择、量化、计算、标准都非常科学精细完美； 企业投入了大量的管理资源在绩效目标考核上；,7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任,结论1：以评分结果（分数）来评价绩效考核本身的成效是片面的 绩效考核的得分打分结果存在

7、一定的问题，这很正常， 也是说明我们没有办法能够轻易运行一套完全科学公平的考核方案， 这是目前的考核方法存在不足 可能暂时无法改变 或是 该员工的主管执行考核过程存在不足的结果相对改变的可能性大些 当绩效考核输出分数结果时， 正好是沟通、改善的机会， 是管理的开始，而不是管理的结束， 结论2：只有成本、质量和效率的变化才是说明绩效考核成效的依据 结论3：绩效考核不可只关注分数，而忽略成本、质量和效率的变化,7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任,绩效量化技术特点与运用,如何量化绩效目标是 每个实施绩效考核的主管关注的问题 也是绩效考核过程中最关键的问题,判定 考核项目,利用,关键考核项目的来源

8、： 从职责描述中归纳 从工作任务或工作计划中归纳 从企业的成本、质量、效率目标中分解 从外部或客户要求中归纳 从目前存在的工作缺陷改善要求归纳,绩效量化 9 种技术性步骤,判定 考核项目,确定 目标值,配权重,定义目标 标准范围,确定 计算公式,配分,定位 数据来源,确定 考核周期,制定 绩效目标说明书,判定 考核项目,利用,从职责描述中归纳： 员工的职责范围就是考核的范围！ 但是，传统岗位说明书常有关于职责的空洞描述： 1负责xxxx的全面管理工作 2完成主管临时交代的相关工作任务 3保证部门运作的畅顺与协调 4协调相关部门间的关系并及时沟通 5处理下属不能解决的工作问题或矛盾 6配合相关部

9、门的工作 虽然表面上看有道理， 但模糊、笼统、贪大求全、甚至官僚； 毫无标准，且空洞抽象，对量化考核目标无用。,这样的岗位说明书 对于量化绩效考核 只是一堆废纸。,判定 考核项目,利用,从职责描述中归纳量化绩效目标： 每一职责必须改变为两部分： 工作任务/项目描述 可见证/衡量的结果,判定 考核项目,利用,从职责描述中归纳量化绩效目标： 岗位的职责可能被写出超过20项： 但是作为绩效量化考核目标只应该选取关键的项目 工作要项， 建立量化目标KPI,判定 考核项目,利用,从职责描述中归纳量化绩效目标： 岗位的职责描述特点：,判定 考核项目,利用,从职责描述中归纳量化绩效目标： 选择关键项目输出量

10、化目标的四大导向：,1收益导向： 销售额、利润率、订单增长比例 2时效导向： 出货率、运作周期、完成比率 3成本导向： 成本比例、消耗率、节约比例 4质量导向： 质量水平增长率、质量成本下降比例、,判定 考核项目,利用,从工作计划中归纳量化绩效目标： 工作计划中以下项目可以作为量化目标来源：,1影响成本、质量、效率较大 2完成带有较大难度 3职责描述中没有的临时性重要任务,判定 考核项目,利用,从企业的成本、质量、效率目标中分解,1职责描述是整体，可能不够细致 2工作计划是局部，可能不够宏观 3企业目标是对以上的补充，且可能更加重要： 企业目标常常离不开这些方面 成本、质量、效率 客户或外部要

11、求 现在存在缺陷、急需改善的问题,利用,表面上有共识的目标定义可能存在多重理解,比如：销售额 计算公式： 销售数量 x 单价 定义标准： 对应什么叫做销售数量，可能有以下理解 出厂的产品总量 客户验收的产品总量 销售后回款完成的产品总量 开出发票上的产品总量 销售订单合同上的产品总量 到底使用哪一个呢？必须给出标准定义，和范围。,定义目标 标准范围,利用,表面上有共识的目标定义可能存在多重理解,又比如：采购物料及时供应率 定义标准：？ 生产认为： 采购部认为： 又比如：准时交货率 定义标准：？ 生产认为： 销售认为： 客户认为：,定义目标 标准范围,利用,分组思考练习,考核采购部目标：采购供应

12、及时率 采购的概念选择以下ABC时，各有什么优点或不足？ A 所有采购部负责采购的东西，包括办公用品 B 仅指生产订单BOM所规定的物料 C 包括发外加工的订单B,定义目标 标准范围,利用,分组思考练习,请尝试定出以下的量化绩效考核项目的标准定义和计算公式 A 招聘计划达成率 B 招聘合格率 C 新员工流动率 到职率本月实际到职人数/本月应该到职人数,利用,通常的三种计算方法,计算公式分类 次数倒扣型计算公式发生一次，记录一次，扣除一定分数 数据统计型计算公式搜集过程数据，形成绝对值结果 百分比例型计算公式搜集过程数据，形成相对值结果,利用,次数倒扣型计算公式发生一次，记录一次，扣除一定分数,

13、概念：不规定目标值或假设目标为零，只是累计发生的次数，每发生 一次、负向扣除分数 操作简便 数据来源直观 缺点： 偶然性大，可能发生了而不被知道 只是负向扣分，即使不发生，也没有奖励 对策： 为了能够控制，要考虑好记录的人和规范 可以先奖励一定的分数，如果不发生则可以获得此分数,利用,次数倒扣型计算公式发生一次，记录一次，扣除一定分数,思考以下的目标存在的问题，尝试改变它们： 1及时完成产品BOM资料 发生一次扣5分，共配分10分 问题： 方案： 2产生不合格品的次数 发生一次扣1分，共配分10分 问题： 方案： 3顶撞上司次数 发生一次扣5分，共配分15分,利用,次数倒扣型计算公式发生一次，

14、记录一次，扣除一定分数,次数倒扣型计算适合： 1比较重大的、禁止发生的事情或项目； 2事件发生的比例较小或统计其数据的可能性不大； 3事件发生时，能够一定被知道或记录下来；,利用,数据统计型计算公式搜集过程数据，形成绝对值结果,概念：绩效结果通过相关数据的统计得出一个可与目标对比的数值 优点： 结果比较可信、可靠、客观。 缺点： 只是得到绝对值，不体现比例； 数据本身可能存在难以验证或多种来源导致不同结果； 对策： 优先采用比例型计算考核目标 规定数据的来源，且只使用可以验证的数据,利用,数据统计型计算公式搜集过程数据，形成绝对值结果,统计型计算公式适合： 1绝对值比相对比例更有考评价值的项目

15、 2绝对值在内部已经定为公认的结果 3习惯以绝对值说明结果的项目 4难以计算出比例的项目,利用,百分比例型计算公式搜集过程数据，形成相对值结果,百分比例型计算公式： 概念：实际达成值与预计或总值的对比结果 优点： 结果比较合理公平 更能够体现责任者的达成程度 缺点： 容易导致滥用 责任者常常不关注达标之后的改善需求 对策： 验证每个比例型目标的计算公式和数据来源，删除模糊估计的比例 强制分析不达标部分的改善措施需求。,利用,百分比例型计算公式搜集过程数据，形成相对值结果,百分比例型计算公式的适用情况： 适合使用在： 数据性较强的项目 数据来源稳定的项目 强调责任达成率的项目 绝对值较大的项目,

16、利用,百分比例型计算公式搜集过程数据，形成相对值结果,请评价以下考核项目的问题，并提出修改或替代目标建议 举例： 电话接线员（目标1），销售主任（目标2） 电话转接错误率 接错的电话次数（部门投诉为准） 接电话总次数 市场占有率 本企业销售台数 市场总台数,利用,确定目标值的方法,确定 目标值,范围式目标值方法 历史数据统计法 负向指标分析法 总目标分解法 外部数据导入法 假设估算求证法,利用,1范围式目标值法,范围式目标值： 设定 最低、标准、最高值 对应 80 100 120 的权重和分值 具体见案例附件,利用,2历史数据统计法,历史数据统计法： 搜集历史数据 ，确定最高水平，定位最高目标 比如，产品物料消耗比例 作为考核目标 根据历史数据，1年来最好的水平