a02003丰田系列培训.ppt

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1、目 录,第一部分 丰田公司的人才培养 第二部分 现场管理者的管理职责,准时化： （JIT）,自働化：,TPS理念,人才育成,高品质、低成本,智慧与改善：挑战、改善、现地现物 人性的尊重：尊重、团队协作,对TPS理解,第一部分 丰田公司的人才培养,对你而言在公司生活中最重要的事情是什么？,为了达到您的重要目标 对上司有何期待？ 对部下有何期待？,为了达到最重要的目标 想把自己的工作岗位 变成什么样的岗位？,内 容,什么是丰田的人才培养 实施人才培养的必要性 人才培养的方法 领导的基本意识,丰田“最”重要的价值观,构筑有竞争力的职场,人才培养,OJTOn the Job Training的简称,通

2、过工作,培养可以实践问题解决的部下,公司发展,什么是丰田的人才培养“OJT”,为什么要进行人才培养,领导将自己掌握的思想方法、工作方法、改善手法传给后来的人，在后辈中留下自己的足迹。 让部下的工作思路、方法和改善的手法得以不断的改善，适应环境和时代的变化，使公司和员工不断的发展和成长。 通过工作，培养具备问题解决能力的部下。,人才培养要达到的目的,培养部下 使之达到,充分理解工作的目的和流程； 具有问题解决的能力， 能够拿出工作成果； 能够进行工作改善 （标准化，横向扩展）.,人才培养的 必要性,为实现公司的持续发展,培养年轻一代。 指导别人的过程也是上司和职场成长的过程 通过工作中的实践和指

3、导，培养 部下的问题解决能力,使其体验 并真正领悟Toyota Way,人才培养的必要性,为实现公司的持续发展,培养年轻一代。,在丰田把人才培养看成是企业竞争的源泉,人才培养,=,人才,=,竞争 的源泉,指导别人的过程也是自我成长的过程,将自己的头脑进行逻辑性的整理，在准备过程中对所拥有的专业知识进行再确认。 通过教授逻辑性的流程，可以向部下展示新的改善的方向性，联想到一些自己以前没有意识到的方案。,智慧与改善 TBP （问题解决）,成员的能力向上 成长为职场领导,智慧与改善,能力改善 专门技能 品质意识,团队合作 领导能力 主体性,指导别人的过程也是公司成长的过程,展现作为上司和前辈的存在价

4、值，获得后辈和部下的感谢和尊敬构筑上司受到全员尊敬的理想组织。 表达对部下和后辈的尊重，从内心做到彼此尊重 形成强有力的职场。,尊重人性 人才培养,通过工作中的实践和指导，提高问题解决的能力，使其体验并真正领悟Toyota Way,员工在实际工作中实践问题解决，提高能力，同时也体验并真正领悟Toyota Way内涵，反作用于问题解决的实践。,1、问题解决是丰田工作方法的核心（基本）。 2、问题解决是开展工作所必须的基本意识。 3、问题解决是掌握运用专业知识的“思考视点”和判断基准。,所谓人才培养,就是赋予部下“好的工作”,并在工作 的过程中,培养其问题解决能力,让部下觉得“有一定难度”的工作,

5、让部下觉得“有干劲”的工作,让部下觉得“有成就感”的工作,好的工作 培养部下 的工作,人才培养=部下管理,所谓“好的工作”,是指能够培养部下问题解决能力的工作。 作为“好的工作”,必须具备3个要素,人才培养的方法,业务分担,面谈,A,C,B,应该做,想要做,能做,评价,说明方法,讲清意义,理想情况,第一步、赋予适合部下的工作,【步骤】 把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点” 把握部门内部业务 赋予部下“能力”的工作,第二步、激发本人的干劲,第三步、 通过日常的跟进,使其贯彻实施,【步骤】 评价部下的工作 就工作情况进行反馈,认可、赞赏本人 上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”,第四步、给

6、予成就感(成长感),让部下觉得“有一定难度”的工作,让部下觉得 “有干劲”的工作,让部下觉得 “有成就感”的工作,【步骤】 赋予部下工作,【步骤】 通过观察每天的工作情况,把握部下的情况 思考为什么会出现那种“症状” 妥善对应,“让其做,并让其学” 把握部下的“特征”,洞察潜在的其他症状,“好的工作”,人才培养的步骤,人才培养的步骤,第一步、赋予适合部下的工作,【步骤】 把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点” 把握部门内部业务 赋予部下“能力”的工作,所有的工作都是由人来完成，而人的能力和需求存在各种各样的差异。上司能清楚的把握每个部下的优缺点和每个人的能力是非常重要的。同时上司也必须了解

7、本部门的业务。,关键在于上司能否仔细观察部下每一个人，针对不同的人赋予适合的工作。,第二步：激发本人的干劲,上司认为合适的工作，部下不一定会认同。在实际的工作中，部下会不会认真对待，是由他有没有干劲来决定的。 上司的职责不仅是把工作分配下去，而是指导下属如何做好工作，使下属不断提高工作的能力。,关键在于上司能否激发部下，使之产生“我要做”“我想这样做”的意愿。不能简单形成“上司要求这样做”“要我做”的情景。,第三步 通过日常跟进，使其贯彻工作,对部下的指导可称之为“机会教育”，也就是说时机是非常重要的。上司应该把握好指导的时机，在该指导的时侯指导，在该让部下思考的时候让其思考。不然，不但白白浪

8、费了时间，而且还可能造成部下的干劲不足，让部下失去自己通过思考而成长的机会。,第四步给与成就感（成长感）,回顾一系列的工作，让部下从执行过程和结果的关系中，吸取各种教训，并将其体验升华。 同时，传达给部下，他的工作的意义和价值，并使其意识得到自身的成长感和成就感。,上司的基本意识,职场的上司应具备的基本意识 1、首先自己要成为问题解决的专家。 2、上司是公司理念的模范。 3、铭记培养部下的“责任重大”。 4、对每一个部下都满怀感情。 5、认真体会指导的方法要“因人而异”。,请牢记： 上司指导部下的过程也是自己学习和提高的过程 下属没有做好是因为自己没有指导好!,专业能力 基础理论 专业知识 工

9、作经历 工作成果,素养 守则意识 使命意识 人品修养,通用能力 资料制作能力 沟通能力 问题解决能力 团队合作能力,好的工作 “有一定难度”的工作 “有干劲”的工作 “有成就感”的工作,当素养有缺陷时 整个三角形容易向左倾倒,当通用能力有不足时 整个三角形容易向右倾倒,专业能力是在素养和通用能力的基础上提高附加值的要素，没有它，高度降低。,人才像,人才像,人才培养,丰田改善活动与人才培养,改善,创意功夫 个人的改善行为,QC活动 小组的改善行为, 整体的改善行为,工作问题解决改善,第二部分 制造现场的监督者的职责,组长班长的职责,完成方向的流向,(经营资源权限委任),活动成果,组作为组的各项活

10、动,部,方针的流向,课,组,组,组,组,课,系,系,是生产活动中的基本单位， 也是活动结果的信息源头,上位方针,工场方针,部方针,课方针,系方针,系,部,课,工场业绩,结果的评价,P D C A,循环,上位方针,组的重要性,业绩水平,如果只做日常管理,方针管理与日常管理的关系,活动结果,组长有义务承担自组业务内的全部责任,组,组长,员工,班长,班长起连接组长和组员的作用(针对异常的对应能力),员工要领会上级的意图协助生产 (发现异常并报告),组装,加工,焊接,组的组织形式,组在组织中的职责,监督、管理,监督,班长,班长,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,成品车,现场的使命,满足

11、交期 低成本 制造优良的商品,加油！,组长的使命,作为第一线的监督者必须对组内全部业务负责、 具体是： 把握组内所有的作业能够指导标准作业 切实地开展日常的生产活动 进行改善和人才培养等活动,为将来做好准备,SFTM,这是很重要的,重要的是不断提高工作水平,首先、维持现状是基本,活动成果,为了提高水平应该这样做,1、观察车间(浪费不均衡勉强的改善) 资材 材料 作业 质量 材料加工不良,2、活动的目视化(目视化) 将组内活动标示在管理板上、全体人员信息共享,3、人才培养 培养关键人才和提高全体成员的工作水平 制定计划、有计划地推进,2.组长的职责( 5大任务),以组为单位的各项活动,SFTM长

12、春丰越是 5大任务 有的是7大任务 (保全 环境),组长的职责分担,五大任务的目的,生产效率的提高： 追求最准时化生产、确保生产量,确保品质： 杜绝制造流出不良品,确保安全： 避免受伤、疾病,资材材料的成本低减： 把握使用量减少损失,人员的培养、发挥作用 培养、分配、发挥人才作用,作业要领书 生产管理板 看板等,具体的管理用具,作业要领书 品质检查表 变化点管理板等,作业要领书 解决隐患提案 异常处置作业要领书,使用量检查表 能率管理表 材料加工不良检查表等,人员管理板 培训计划表 个人记录表,事例,组长有哪些具体职责呢? 让我们通过生产现场上的实际事例、一起考虑一下吧！,正常,原因 人 设备

13、物品方法、其它，变化点在哪里?,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,1、生产活动,活动结果:,不会总是顺利的！,生产台数,目标,为什么?为什么?,发生异常,1、生产活动,为什么会发生异常呢?,想像一下原因吧！,1、生产活动,设备故障,受伤发生,坏了不能生产了,进行事后处理,不能上班了,由于人手不足造成生产的延迟,采取对策或进行手修使生产停线,发生质量不合格,人手不足(休息 迟到),空,？,空,?,1、生产活动,能够想像出的原因是什么呢?,缺少零件,缺少资材,由于看板的错误造成不能生产了,使用量过多 看板的使用错误,停电,作业延迟,其他,有各种原因,对应措施手

14、册未做？不小心碰到闸刀？,作业训练不充分,问题解决的基本思维,+,+,但是,所以,防患未然活动,总结一下的话组长的使命是,能够指导 标准作业,切实地展开日 常的生产活动,进行改善和人 才培养活动,事例:,可以识别正常 异常,分析异常原因,能 够马上采取对策,生产线停止之后再采取 对策会带来很大的损失,100台停线:100台5万 元500万元（利润）,在产生异常之 前,采取对策预 防是很重要的.,设备故障,缺少人员,质量不合格,缺少零件,缺少资材,受伤,作业延迟,停电,其他,2、防患未然活动,为了防止异常的 发生应该怎么办?,对于所有能够想像出的问题都进行防患未然的活动,防患未然活动就是尽早把握

15、异常情况的倾向、事前采取 对策,怎么办呢?,要是你的话、你会怎样做呢?,2、防患未然活动,怎样对于想像到的问题开展防患未然的活动?,、异常和正常能够用目视识别(整个活动的基本),具体应该怎么做呢 ? 我一个人能做得到吗 ?,1,15,16,17,18,19,20,上限,如果不做任何对策的话.,异常,异常,下限,、异常和正常能够用目视识别 充分利用管理用具、切实 进行日常管理质量状况、使用量 (材料 、 辅助材料)、生产效率 (工时、能率)、直行率、人事(年 修 、 加班)、作业要领书、作业 训练计划表、个人记录表、材料 加工不良管理、解决隐患等 不足的用品要追加并管理,2、防患未然活动,使用量管理,2、防患未然活动,怎样对于想像到的问题开展防患未然的活动?,车间规定之中,有,等多数的规定,A.公司规定,B.部规定,C.课规定,D.组内规定,具体应该怎么做呢? 我一个人能做得了吗?