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1、企业知识管理系统,深圳市纬能管理系统发展有限公司 二零零四年十二月,知识管理理论与方法 企业核心利润源管理,邓文彪 博士 IBM知识管理专家认证（CKP）培训 全球授权讲师 深圳市纬能管理系统发展有限公司 首席知识管理专家,学习目标： 了解国内外知识管理的思想和思路 了解和掌握有效的知识管理方法和实现方案 了解和掌握知识管理在企业推动的规划方法,从经济过渡到新经济，其实质是从生产在型商品的经济变成生产和应用知识的经济，而新经济下需要新的思维方式。 哈佛大学2001新任校长 萨默斯博士,内容目录,管理新角度认识 （一）,社会,企业是开展合法经济活动的实体组织,企业老板,企业是获取利润的工具,企业
2、骨干员工,企业是实现个人价值、取得个人利益的舞台,企业普通员工,企业是锻炼个人能力、取得个人利益的场所,企业是什么？,讲究效益！,追求利润！,企业是为什么？,三个利润基本环节,客户,供应商,员工,三个利润源,客户,供应商,员工,产品质量和知识含量,原材料的质量和价格,高效能完成工作任务,利润的背后：,产品知识含量=原有知识量+创新知识量 产品质量=技术含量+服务质量 服务质量=服务设施+服务方法 采购进价取决于：供应商选择方法+商务经验 员工工作效能取决于：抉择能力+决策效率+实施效率+实施技能,结论,知识是利润最大、最基本的支持要素,企业知识就是企业核利润,企业知识即核心利润源掌握在企业员工
3、手中,怎样支持员工掌握好核心利润源,办“快”事,能获得利润,有热情办事,办“对”事,办“好”事,员工工作规范,员工工作热情,领导决策能力,员工工作技能,规范协作知识,氛围文化知识,领导决策知识,岗位技能知识,实质是：搭建好企业知识管理平台，让员工办对事，办好事，办快事，还有热情办事,企业管理是什么？,传统的观点： 管理的主体：企业各层管理者 管理的客体：企业的资源和事项 管理的方法：企业的机制、机制、流程 管理的目标：企业是最终经济利润,怎样支持员工掌握好核心利润源,目标,客体,主体,方法：认识、组织、控制,方向层,工作层,方法层,对传统管理的认识（内在关系）,（工作层管理）,方法层管理内容：
4、,如何形成：正确的认识、有效的认识、共同的认识 如何形成：好的资源组织 （体制） 好的组织方法 如何形成：好的、快的进程控制（机制）,方向层、方法层管理实质：,把事办“对”的决策水平,把事办“好”的技能水平,把事办“快”的规范水平, =,企业素质,核心利润管理实质与方向层、方法层管理实质的关系,企业必须支持员工掌握好核心利润,支持员工整体的企业知识,知识领导层和普通员工的岗位知识,企业主要核心竞争力,员工工作技能 岗位技能知识,领导决策水平 决策支持知识,员工工作规范 规范协作知识,员工工作热情 氛围文件知识,员工素质水平,企业素质水平,结论：,企业管理内容的核心是企业知识 企业管理的核心办法
5、是知识管理,核心利润管理的层次分析 （二）,A型 B型 C型 D型 E型,广度：涉及的范围、领域、深度；层次、历史、难度；参考性低、确定性低,知识需求度坐标,难度,深度,广度,各基本模型企业对知识的要求程度,影响知识管理需求的主要因素：,增加技术知识（开发和生产） 需技术人才变动（或学习） 需营销卖点树造,技术进步,（1）产品技术进步,影响知识管理需求的主要因素：,技术知积更新 管理方法应变 人才培训和引进 营销方法应变,品种变动,（2）生产品种变动,影响知识管理需求的主要因素：,带走了开发方法、经验、体会、错误关键的结果 带走了市信息、客户数据、攻略、经验方法、客户关系 带走了流程方法经验、
6、沟通协调方法、运行机制推动方法、甚至决策方法,技术人员流失 市场人员流失 管理人员流失,（3）骨干人员变动,影响知识管理需求的主要因素：,产品不受客户欢迎 服务不受客户欢迎,客户流失意昧着,（4）客户变动,产品技术要改进 服务方法要改进,KPI体系在绩效管理中具有重要作用,四大因素变动率,知识管理需求等及,低,高,绩效管理与绩效考核的关系：,管思想,管理资源,管事项,企业理想，企业战略目标，企业项目策略 企业经营理念、企业文化道德 企业经营架构，企业部门协作方式,个财物的计划，组合，调配方法方案 任务协调推动方案 人员适应任务的培训办法与方案,事项工作安排计划，事项工作考评办法 事项工作规范，
7、事项工作协调督办办法,管操作,工作作业流程规范，作业安全环境规范 作业对象知识培训办法 作业技能知识培训办法 工作行为形象培训办法,知识及管理的基础 （三）,企业知识剖析内容分类：,内部建议 顾问报告 理论知识（培训、自学、查阅） 经验报告（前人、旁人、自己） 数据认识（供销存、财务、生产、质量） 信息知识（市场、技术、政策、人才）,（1）决策知识分类,企业知识剖析内容分类：,产品技术知识（理论、技术手册） 作业工艺知识（理论、分析设计） 作业工具知识（工具原理、使用说明） 作业经验（前人、旁人、自己） 管理技术知识（理论、方法、经验） 公关技能知识（技巧、方法、经验）,（2）技能知识分类,企
8、业知识剖析内容分类：,运作方法和制度（组织、控制、操作） 沟通方法与制度（形式、平台、规则） 协作方法与制度（形式、平台、规则）,（3）规范知识分类,企业知识剖析内容分类：,文件知识指企业内共同遵守或拥有的待人、处事、判断等的观念和规则 工作氛围：理解、帮助、支持、激励、批评 价值观念：科学与求是、合理与求精、效率与效益、 应变与创新 道德规范：大气、正气、责任 行为规范：共利、共赢、勤奋、认真,（4）文化知识分类,企业知识来源：,企业知识,岗位的经验知识,社会知识,企业的数据认识,岗位工作规范 岗位经验积累 岗位工作成果 岗位技能训练,学校教育 书刊网站 专业培训,财务数据 业务数据 客户数
9、据 ,企业知识的状态：,知识的表现性,隐性：不可见、不可识、 不可听、不可读 例如：大脑中的想法、 意识、数字、 数码、数表,显性：可见、可识、 可听、可读 例如：书刊、图像、 录音、报告、 文件、文稿,企业知识的状态：,知识的变化性,静态：共同认识， 相对不变，相对稳定 例如： 执行的规章； 产品的说明； 对象的同意看法。,动态：个体认识在变 化、不稳定 例如： 自己的想法； 自己的看法； 自己的体会。,KPI体系在绩效管理中具有重要作用,表现性,文化性,动态,动态,显性,隐性,知识的状态转移模型：,知识管理,动态 显性,动态 隐性,动态 隐性,动态 显性,发现、发掘、引出,解放 提升 创新
10、,试用 修正 判断,培训、宣传、默化,企业工作知识最终归宿,工作文化,1、共同的认识 2、共同的行为规范,应用者的大脑,知识管理在管理系统中的地位 （四）,企业管理内容：,企业有形成 有量资源,企业事项流程,员工、财、物、客户、关系、信息,人员流、资金流、物流、业务流（生产、开发、市场、采购）,企业无形资源,理想、理念、规范、文化、技能方法、方法,ERP的概念管理内容：,ERP广义概念：,第一类：全部 第二类：资源流程和部分业务流程,管理内容,企业资源规划管理,ERP狭义的概念：,第一类：全部 第二类：资源流程,管理内容,ERP的概念管理方式：,1、分类编码、编目： 分级分类、编目编码、表格化
11、、条目化、结构化 2、编辑维护： 资源变动编辑数据 维护管理 3、统计分析： 统计资源状况、变化、需求及变化规律 4、搜寻组合 根据计划、任务、组合相关资源,OA的概念管理内容：,第一类：信息管理 第二类：业务流程和事务流程,狭义上的OA,第一类：信息管理 第二类：全部,广义上的OA,OA的概念管理方式：,1、流程规范： 对事项流程环节及环节上应做的事过程进行规范化 2、文化流转： 批示文件、交接文件、作业文件 3、文件状态跟踪： 检查文件在各环节的状态（是否批转、签转） 4、归档维护,企业管理内容：,企业有形成 有量资源,企业事项流程,员工、财、物、客户、关系、信息,人员流、资金流、物流、业
12、务流（生产、开发、市场、采购）,企业无形资源,理想、理念、规范、文化、技能方法、方法,ERP,OA,KM,结论：,ERP、OA、KM 三者管理的内容不同，管理的方式也不同,结论：,方法层,PDM,ERP,HRM,SCM,OA,CRM,战略、目标,工作层,方法层,工作方式、方法,KM,KM,从管理者的角度看ERP、OA、KM：,KM,OA,工作智能,工作过程,ERP,工作资源,大脑,身体,条件,结论：, ERP管理着管理者工作资源条件、这是行动的保障基础 OA管理着管理者的身体，使行动有规范的工作过程 KM管理着ERP、OA所依据的工作方法和工作目标，它们是管理者智能的表现，也即KM管理着大脑
13、KM系统指导OA有正确，高效的工作流程 KM系统指导ERP系统有准确、合理、高效的资源组合调度 KM+ERP+OA才是企业全面管理解决方案,知识管理的实施方法 （五）,知识管理的实现方法：,知识管理理念、方法的导入,以知识管理为核心的工作台,完善的知识管理推进机制,知识管理理念和方法的导入,通过导入培训 对员工的宣传理念 帮助员工学习、交流 提高工作技能 提高工作规范 提高工作热情,对管理者的宣传理念, 协助管理 协助交流 提高管理效率的工具,对领导的宣传理念, 建设、强化企业利润的工具 稳定和固化企业素质水平的工具 打造核心竞争力的最有力措施,小型企业的知识化平台方案,小型企业选择信息平台的
14、特点, 产品战略决策不是经常的事情，可以不设在系统平台中 紧紧密结合业务工作，尽可能把业务工作管理理集成在系统平台中 简化管理方式，尽可能把相关功能合成在一起 价格低廉，不给企业增加经济压力,大型企业知识化工作平台方案,K-STATION企业门户系统,大型企业选择信息平台选择特点, 细分文档信息管理、协作管理、沟通管理、工作流程、以确保：适当地方、适当的事、适当的人。 能够整合业务系统，使之知识化 用企业门户系统集成所有信息，使员工无论何时，何地都身临工作公司、工作室、工作台,知识管理组织建设, 组织是实施的重要保障 组织要根据企业的规模和特点设计 CKO人员是组织设立的核心,原则,管理结构设
15、计,CKO/CEO 1、资讯管理部 系统管理员和操作指导员 2、知识管理部 发现挖掘推进员、试用修正推进员、固化推进员、默化推进员,行政结构（适合大型企业，组织）,管理结构设计,CKO 1、系统辅导员 2、各部门代表 部门一代表；部门二代表,代表式架构,管理结构设计,KM主任 1、系统辅导员 2、KM委员会 中层委员会；基层委员会；专家委员；顾问委员,委员会架构,知识管理机制建设, 知识发掘机制 知识创新机制 知识宽容机制 知识评估机制 知识交流机制,（1）运行机制,知识管理机制建设, 知识目标机制 知识成果登记机制 知识成果署名机制 知识成果统计机制,（2）知识明晰机制,知识管理机制建设, 知识成果稽核机制 参与讨论、培训、考试的记分机制 参与成果的评价机制,（3）参与绩效机制,知识管理机制建设, 知识成果奖励机制 知识水平晋级机制 参与记分与工资挂钩机制 专家认证奖励机制 知识老化淘汰机制,（4）参
