销售技巧之优秀部门经理从中间力量变成中坚力量.ppt

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1、,刘 凡 2006.4.14-15,优秀的部门经理 从中间力量到中坚力量,你听到的 留住5% 你读到的 留住10% 你看到的 留住20% 你讨论的 留住40% 你力图实施的 留住70% 你教授的 留住90%,行政(自我工作管理)能力 时间管理与排定 目标与标准设定 计划与安排工作 沟通(与人沟通协调)能力 倾听与组织讯息 给予明确的讯息 获得正确的讯息,督导(建立工作团队)能力 训练教导与授权 评估部属与绩效 行为规范 认知(思考清晰缜密)能力 问题确认与解决 决断与风险衡量 清晰思考与分析,MAP(管理才能评鉴)测评的 经理人12项能力,中国经理人的强势能力（以上） 目标与标准设定（） 计划

2、与安排工作（） 决策与风险衡量（） 中国经理人的弱势能力（以下） 倾听与组织讯息（） 评估部属与绩效（） 清晰思考与分析（） 在四大管理能力群的平均分数方面，中国经理人的行政能力平均是，认知能力是，沟通能力为，督导能力则为 中国经理人的管事能力，平均高于其带人的能力 中国经理人的管理能力优于领导能力 管理风格已由父母型转为成人型，愈来愈重视授权,中外经理人比较,与亚洲其它国家和地区相比，中国经理人的项关键管理能力的平均分数（），高于 菲律宾经理人（） 马来西亚经理人（） 印尼经理人（） 与西方国家相比，中国经理人的项关键管理能力平均分数则偏低： 澳洲经理人为 加拿大经理人为 美国经理人为 英国

3、经理人为,派瑞建议中国的管理人应朝下列方向努力，才能提升自己为世界级的领导者： 一、以成人对成人的方式和部属互动 二、经常给予部属诚实的回馈 三、让绩效评估成为双向沟通 四、学习与教导倾听技巧 五、授与部属一些领导的责任,派瑞的建议,1.3 什么是领导者？,领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做 得更好，并且能够描绘出远景，激发人们 努力的那种人。,帮助,简单化,加速器,1.4 想当元帅的兵才是好兵CEO十诫,解决问题 实现结果 渴望成功 人际能力 信任团队 控制压力 喜欢变化 自知之明 达成交易 相信自我,让活泼型统筹起来,学会聆听，少说一半 关注他人的兴趣，记住别人的名字 “晴天朋友”和“雨

4、天朋友” 做好计划，并切实执行,让和平型振奋起来,尝试新鲜事物 尽量获得热情 学会说出自己的感受 要有主见，学会拒绝 开始行动,让完美型快乐起来,不要自找麻烦 关注积极面 不要花太多时间计划 放宽对别人的要求,让力量型缓和起来,学会放松，给自己安排娱乐活动 耐心，低调 减低对别人的压力 请别人协助，而不是生硬地支配别人 停止争论，学会道歉,1.6 部门经理核心能力,变革领导,目标/方向 设定,培训授权,有效沟通,赏罚分明,1.7 新经理上任秘籍,开始你的新工作之前，决定你要达到的目标 起初的时间花在你的员工身上 从容不迫地处理事情，事情的解决不会永远一帆风顺 在没有准备好以前不要表明自己的真实

5、目的 首先将精力集中在处理重要事情上 不要将所有时间花在分析你应当做什么事情上 积小胜为大胜,如何确保首战告捷,布置一项最基本的任务，确保3个月内获得成功 确认你在领导这次“战斗” 永远别提你个人的功劳，相反尽可能多地点名表扬集体中的员工 告诉大家必须保守秘密 如果发现所选目标只是个幻想，应立即放弃 即使失败了，也未必是坏事情，看到你的作为所带来的正面影响 庆祝胜利,目标的作用,给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心

6、、热情与动力,SMARTER 目标,Specific Measurable Attainable (Agreed) Realistic (Relevant) Time-based Exciting Rivalry,特定的 可衡量的 可获得的（双方同意的） 现实的（相关的） 有时间限制的 鼓舞人心的 有竞争力的,2.4 目标设定的窍门,制订符合SMART原则的目标,检验目标是否与上司的目标一致,列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法,列出实现目标所需要的技能和授权,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,确定目标完成的日期,设立目标的七个步骤,2.5 时间失控的原因,打扰(电话、没有预约

7、的客人) 没有目标、次序和计划 会议 同一时间内完成多项任务 资料不完整或找不到 文书工作或繁文缛节 条理不清晰、零乱 凡事大惊小怪 由于记忆力欠佳，需要重复阅读同一材料,时间管理的发展,(一)：便条&核对单 备忘录型 顺其自然，不追求什么时间做什么事 随身携带，随时检查 未完成的任务就顺延 (二)：日历&记事本 规划与准备 规定什么时间做什么事 讲究效率，责任,时间管理的发展,(三)：重要及紧急的 以效率为中心 制定短/中/长期目标，确立价值观 编制优先顺序 利用计划在最短的时间里做最多的事 (四)：管理自己 最重要的事先做 多方面平衡 改变思想而非行为,时间矩阵举例说明,紧急状况 迫切的问

8、题 限期完成的工作 计划好的会议,做计划长远规划 人际关系的建立 准备工作 预防措施 提升自己的能力 抓住新机会,干扰、电话 某些信件、报告 某些会议 迫在眉睫的事 别人期望的事,忙碌琐碎的事 广告函件 邮件 某些电话 闲聊天,关注每一个象限的结果,巨大的压力 自我爆炸 危机 救火,远景，长远规划 生活工作平衡 自律 控制性强 很少出现危机,短期行为 可能出现危机 看不到长远目标 觉得是牺牲者 失控 人际关系危机,完全无责任心 失去工作 事事依赖别人 事事需要指示,2.6 分清轻重缓急,DO IT NOW,DO IT LATER,DELEGATE,DONT DO IT,稍后做 65-80%,1

9、5% 授权,1% 不做,立即做 20-25%,时间管理方法,建立目标 每天做时间计划，编排优先次序定下期限 请别人帮忙 学会说“不” 改善技巧，排除打扰 “清净一小时” 处理好文书工作(归档、执行、传阅、废弃) 有序排列、摆放物品和文件 今日事今日毕,3.1 什么是团队？,什么是团队？ 是由员工和管理层组成的一个共同体， 他们合理利用每一个成员的知识和技能 协同工作，解决问题，达到共同的目标。,3.3 团队组成的五个要素,目标 Purpose,计划 Plan,人员 People,定位 Place,职权 Power,任务导向型,团队导向型,问题导向型,会做，能做 知道为什么要做,很重要，所以做,

10、行 为,技能 知识,价值观,自我定位,需求,人格特质,是我该做的,我要做,生来就是做这种事,挑选团队成员的标准(个人特性),标准：就与团队其他成员合作而言，个人的价值观念是什么？ 主动性：个人在解决问题时是积极主动还是被动应付？ 组织机构的认同感：个人是否全身心投入实现组织机构目标的努力之中？ 对压力的承受力：个人是否有办法应付由于实施团队概念将会带来的压力？,挑选团队成员的标准(人际行为),影响：个人用何种方法去影响他人？ 敏感性：个人对他人的感情和意见是否表现出灵敏的感受性？ 帮助他人进步：个人是否已经充当过其下属或同僚的指导或教练。 可信赖度：个人是否实践了自己的所有承诺？,团队组建的两

11、个工作重点,形成团队的内部结构框架 建立团队与外界的初步联系,如何帮助团队渡过成立期,宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标(展现信心) 提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识.,领导风格命令型,行为：多指挥，少支持,决定：领导决定,沟通：自上而下,监督：频繁,第二阶段 动荡期(Storming)*,建立等级次序 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 人际关系紧张（冲突加剧） 对领导权不满（尤其是出问题时） 生产力遭受持续打击 障碍开始消失，人的本性开始显露 小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神.,如何帮助团队渡过动荡期,最重要的

12、是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范(以身作则) 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策.,领导风格教练型,行为：多指挥，多支持,决定：征求意见后决定,沟通：双向交流并反馈,监督：频繁,第三阶段 稳定期(Forming)*,人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除，关怀态度 沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移，意识到他人的贡献 工作技能提升，并接受差异 建立工作规范和流程，特色逐渐形成 乐于实验和吸取经验,领导风格指导型,行为：少指挥，多支持,决定：共同做决定,沟通：多问少说并

13、反馈,监督：减少,如何带领高产期团队,变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就,领导风格授权型,行为：少指挥，少支持,决定：受权人决定,沟通：双向交流并反馈,监督：更少,4.1 掌握上司的心理,自尊心强 依赖下属 整体考虑 责任重大 忍受孤独,4.2 与上司相处的八项原则,一、花时间关心以下问题： 哪些工作能够减轻上司的负担？ 为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领导，我能够做什么？ 上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善上司对我的看法？ 上一次我在工作中作出了明显的贡献

14、是在什么时候？ 我的胆子够大吗？ 二、不要对上司敬而远之，了解上司的热键,与上司相处的八项原则 (续1),三、学会PMP 不要因忌拍马屁之嫌而远离上司 只有与工作实力相称时，拍马屁才能发挥效果 无谓的奉承是大可不必的 四、不要排斥上司，不要忽视上司的上司 体会上司的立场 直率承认上司的优点 五、避免锋芒毕露,与上司相处的八项原则 (续2),六、利用好上司的职位 借助有名气的人的影响力 经常安排上司出席重要的场面 七、把功劳让给上司 克制自吹自擂的念头 在重要关头为上司留颜面 八、在适当的时候请上司出面，并为其做好充足的准备,4.3 获得上司的信赖,抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望 遵守约定

15、，言行一致 成为不该开口就绝不开口的人 实际成绩 将与自己工作有关，而对上司又极端重要的信息，及时提供给上司 把握上司的期望 即使意见相同，也要用自己的语言把它表示出来,4.4 了解部属的三个层次,事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的支援 知人善任，发挥其工作上的最大潜力 列出他们各自的5项最突出的实际能力 列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情 确定其个人在队伍中的定位 列出其个人对你工作最有帮助的3个方面,(1) 功高盖主,不服从 研究其本人的特征 经常沟通 分派一些需要团队合作和领导辅导的工作给他 领导自我反省 变更业务范围 服从 不泼冷水，学会赞扬，不要吝啬你的夸奖 不要

16、企图掠夺其功劳，甚至将功劳让给他，让其享受成功的喜悦 鞭打快牛，用更高的目标去激励,管理完美主义的员工,要知道他们是敏感而且容易受伤 提出周到有条不紊的办法 具体实践诺言 更细致、更精确、更理智 从问题的正反两个方面讨论 务实 不越轨，遵循规章制度办事 注意个人及工作环境的整洁,管理“老黄牛”的员工,尊重对方的性格特点 耐心，切忌不要过分热情 找共同点：象我，投其所好 谈话时先多问封闭式问题 不用经常追问事情进行得怎么样 把目标定明确 引导其尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动 称赞 培训，让其掌握说出其自身感受的技巧,(4) 标新立异,管理方式 尊重特点，不要放弃对他们的希望 试着争取他们的信任，而不是给他们下马威 为其创造良好的交往氛围 适才