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1、2019/9/2,某家具企业绩效管理报告,2019/9/2,目录,某家具企业绩效管理体系设计原则 某家具企业战略地图和关键绩效指标 某家具企业绩效管理流程 制定个人记分卡 记分卡与个人薪酬的衔接 个人记分卡使用举例 某家具企业应执行的后续工作 附件： 绩效合同范例 绩效管理流程 关键绩效指标清单（现有组织架构） 关键绩效指标清单（未来组织架构）,2019/9/2,绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它能增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？,能把企业
2、的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出贡献,为什么绩效管理体系是重要的？,作为组织结构调整重要的一环，绩效管理体系为某家具企业达到此次组织调整的预期效果，实现其策略目标提
3、供一个重要的工具。,绩效管理体系的重要性,2019/9/2,绩效管理体系的设计需紧紧围绕某家具企业的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一份力量都用在最终目标的实现上。,提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标 建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值 掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了
4、解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标 通过组织公司管理层，全员参与绩效指标的研讨，在公司内部逐步形成公司上下全员讨论和确定自己的绩效指标，自觉对绩效指标负责的工作态度和氛围，开创公司内部新的，人人为企业出谋划策的企业文化。同时，为公司今后的绩效管理体系的逐步自我完善打下结实的基础,某家具企业绩效管理体系设计原则,绩效管理体系的指导原则,2019/9/2,设计某家具企业绩效管理体系的方法,以平衡记分卡为工具，将某家具企业的企业战略目标诠释为公司、部门、个人各层面的关键绩效指标。,某家具企业绩效管理体系设计方法,战略及价值定位,公司层战略地图和关键绩效领域,公
5、司层关键绩效指标,公司层关键绩效指标的负责部门,各部门关键绩效指标,设计绩效管理流程,AB层研讨会,BC层研讨会,项目组,设计以企业的战略和价值定位为起点，将企业的战略具体描绘成企业的战略地图、确定相应的关键绩效领域及衡量这些关键绩效领域达成与否的关键绩效指标。 然后推导出部门的关键绩效指标。 设计某家具企业绩效管理流程。 采用研讨会的形式，让某家具企业管理层集思广益、共同设计出自己的平衡记分卡体系。 在整个过程中进行平衡记分卡知识的教育。,2019/9/2,某家具企业的营运战略和价值定位,绩效管理体系的设计基于某家具企业如下营运战略和价值定位。,顾客至上(Customer Intimacy)
6、,产品领先 (Product Leadership),成本领先 (Cost Leadership),营运策略,与集团策略相一致，强化通路的建设和顾客信息的整合理解 采取以直销为主、经销和海外销售为辅的模式，推进某家具企业的销售业务 强化市场功能，深度理解顾客的需求并快速开发和提供恰当的产品/服务组合 加强整合外包，将制造部分更多地向OEM方向发展，确保OEM生产和供货品质 增强资讯能力的建设，以提高对顾客端信息的反馈以及对供应链信息的整合,某家具企业组织愿景（2008年） 共创一个让同仁能尽情发挥、实现自我职涯发展，在企业内创业的工作环境。同时要拥有业界最优秀的各类人才。 2003年，实现中国
7、办公家具市场第一。到2005年，成为中国办公商务环境整体解决方案的最佳顾问，使AURORA某家具企业成为中国最具知名度的国际化品牌之一。2008年销售收入达到21.7亿元人民币、利润达到2.8亿人民币。,行业领先水平,行业平均水平,行业落后水平,2019/9/2,公司层面的战略地图和平衡记分卡,1.0资本运用报酬率,营收成长,效率提升,1.1 通过开创新的销售通路、新产品和新行业顾客群来开辟新的营收来源,1.2 提升现有营收来源,1.3 降低成本,1.4 提高资产利用率,2.1 满足目标顾客需求,基本要求,高质量的产品 不高于市场平均水平的价格 满足顾客需要的产品功能 按时交付产品 丰富的产品
8、选择范围 标准化服务,差异化因素,顾问式的销售 奖励忠诚的顾客 提供增值服务(清洗) 分层级的顾客服务水准,2.2 树立良好的顾客满意的品牌,2.3 双赢的策略联盟 设计师 经销商,创新流程,3.1 新产品开发,3.2 新直销网点拓展,顾客管理流程,3.5 提高顾客服务水准,作业流程,3.6 及时交付准确的产品,3.7 提高采购管理水平,3.8 优化生产作业,3.9 提高库存管理,4.1 培养战略所需能力,4.2 吸引和留住优秀同仁的机制,4.3 战略认识,4.4 资讯基础架构和应用系统,财务,内部流程,学习与成长,3.3 新合作方开发,3.4 提升销售作业的效率,顾客,1.5 控制合理的财务
9、结构,3.10 提高职能管理水平,2019/9/2,关键绩效指标之间的因果关系,2.13 行业别市场占有率,2.12 老顾客续购率,2.11 目标顾客满意度,2.21 品牌知名度(区域/行业),2.32 合作方的获利率,2.31 合作方满意度,4.41 战略资讯覆盖率,4.25 重要岗位内部晋升率,4.24 重要岗位人才储备率,4.23 重要岗位流失率,4.22 个人记分卡指标达标率,4.21 同仁满意度,4.15 薪资回报率,4.14 建立知识管理体系,4.13 培训满意度,4.12 人均受训时间,4.11 同仁能力提升率,4.31 战略认识覆盖率,学习与成长,1.03 净利润,1.02 总
10、销售收入,1.01 资本运用报酬率,1.13 新行业顾客群收入,1.12 新产品收入,1.21现有销售通路收入,1.11 新销售通路收入,1.22 现有产品收入,1.23 现有行业顾客群收入,1.33 费用率,1.32 与同业成本比,1.31 成本比,1.43 固定资产利用率,1.42 库存倍数,1.41 应收帐款周转天数,1.51 资产负债率,1.52 流动比率,财务,顾客,内部流程,3.14 新产品收入比率,3.13 新产品一次设计合格率,3.12 新产品生命周期,3.11 新产品收支平衡时间,3.22 直销点数量增长率,3.21 盈利新直销点占比,3.33 合作方质量评价指数,3.32
11、合作方数量增长率,3.31 盈利新合作方占比,3.43 盈利直销点比率,3.42 售价比,3.41 缔结率,3.51 客诉相应时间,3.61 完美订单的比率,3.75 降价比率,3.74 OEM品合格率,3.73 采购导期,3.72 A级供应商比例,3.71 单位供应商采购金额,3.83 人均生产产值,3.82 自制与OEM比率,3.81 产能利用率,3.91 无效库存占比,3.92 存货持有成本,3.93 库存准确率,2019/9/2,公司及部门层关键绩效指标 （现有组织架构）,2019/9/2,公司及部门层关键绩效指标 （现有组织架构）,2019/9/2,公司及部门层关键绩效指标 （现有组
12、织架构）,2019/9/2,公司及部门层关键绩效指标 （现有组织架构）,2019/9/2,公司及部门层关键绩效指标 （现有组织架构）,2019/9/2,公司及部门层关键绩效指标 （现有组织架构）,2019/9/2,公司及部门层关键绩效指标 （现有组织架构）,2019/9/2,公司及部门层关键绩效指标 （现有组织架构）,2019/9/2,公司及部门层关键绩效指标 （现有组织架构）,2019/9/2,公司及部门层关键绩效指标 （现有组织架构）,2019/9/2,公司及部门层关键绩效指标 （现有组织架构）,2019/9/2,公司及部门层关键绩效指标 （现有组织架构）,2019/9/2,公司及部门层关
13、键绩效指标 （现有组织架构）,2019/9/2,公司及部门层关键绩效指标 （现有组织架构）,2019/9/2,公司及部门层关键绩效指标 （现有组织架构）,2019/9/2,公司及部门层关键绩效指标 （现有组织架构）,2019/9/2,公司及部门层关键绩效指标 （现有组织架构）,2019/9/2,公司及部门层关键绩效指标 （现有组织架构）,2019/9/2,公司及部门层关键绩效指标 （现有组织架构）,2019/9/2,关键绩效指标已重新对应到新的组 织架构中,详细请参见附件 （绩效指标清单）,公司及部门层关键绩效指标 （现有组织架构）,2019/9/2,某家具企业绩效管理流程,平衡记分卡不仅仅是
14、绩效管理工具，它是企业战略管理系统。某家具企业应以评分记分卡为纽带，将企业的战略与运作面的预算管理流程、员工的奖励流程等相衔接。,战 略,薪资与奖金,预算,营运作业,平衡记分卡,设定指标和目标值,收集绩效数据,评估绩效,根据企业战略层层设定绩效指标和目标值 根据目标值制定行动方案 根据指标和目标值与员工签订绩效合同,集中收集绩效数据 确保绩效数据的全面、正确和客观,绩效评估结果作为检视战略的依据 绩效评估结果直接与员工的薪资与奖金结合 绩效评估结果作为修正指标和目标值的依据,投入,产出,(资源),(结果),资源,检讨,更新战略,测试、学习和修正战略,期初签订绩效合同,评估结果确定薪资和奖金,行
15、动方案所需的人力、财务资源,根据策略导出的目标值,短期财务绩效,详细流程请参见附件 - （绩效管理流程）,2019/9/2,制定个人绩效指标的一些基本规则,参照大多数实施平衡记分卡企业在制定个人绩效指标时的做法和经验，总结下列基本规则：,部门的指标就是部门主管的个人记分卡指标。 个人记分卡最好同时包含各构面（财务、顾客、内部流程、学习与成长）的指标。 个人记分卡指标的总数控制在6-10项。 下属个人记分卡指标应支持其主管记分卡指标的达成。 个人记分卡应同时包含结果性指标与绩效驱动因素指标。 主管的记分卡应至少包含一项有关发展、指导和教育员工的目标与指标。 个人记分卡应至少包含一项支援企业内其他
16、部门的指标。 任何更改须经主管与员工双方同意。,2019/9/2,个人记分卡格式示例（第一部分）,某家具企业有限公司个人记分卡,部门：,职位：,公司愿景：,姓名：,上级主管：,评定期限：,从,至,绩效指标及目标值已与员工进行了认真讨论并取得一致意见,绩效指标的实际值已与员工进行了认真讨论并取得一致意见,评估结果与得分已与员工进行了认真讨论并取得一致意见,员工签字：,员工签字：,员工签字：,日期：,日期：,日期：,主管签字：,主管签字：,主管签字：,日期：,日期：,日期：,公司得分：1-10,公司指标权重：XX%,+,部门得分：1-10,部门指标权重：XX%,个人得分：1-10,个人指标权重：XX%,+,=,最终得分：1-10,2019/9/2,个人记分卡格式示例
