市场营销环境培训教程.ppt

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1、2019/9/2,/51,1,第三章重点的简要回顾,企业战略作为企业的长期发展规划，分为三个层次： 企业总体战略、企业业务经营战略、企业市场营销战略 总体战略（建立的步骤）： 1、业务重组分析（根据企业的业务历史及其战略影响要素决定是否需要“按市场导向”重新定义业务组合和划分业务单位）。,2019/9/2,/51,2,第三章重点的简要回顾,2、评估当前业务投资组合效果，决定是“加强、保持、放弃”投资的业务，形成新的业务投资组合 评估方法：BCG波士顿法、GE通用电气公司法 注：如果公司只有一项业务，则企业总体战略=业务经营战略=市场营销战略。 比如，某房地产公司只经营“高档房产”，则就没有业务

2、重组，也不需要进行投资组合效果的评估了，如果有“高档”、“中档”或“抵挡”房产之分，则可进行投资组合评估，但属于同一需要的满足，是同一个业务，没有业务重组。,2019/9/2,/51,3,第三章重点的简要回顾,3、结合投资业务评估结果（是否开展新业务通过对环境的市场机会和威胁、优势及劣势的SWOT分析决定） ，规划企业发展的总体长期销售目标和业务成长战略，总体业务成长战略包括： （1）密集式成长战略（市场渗透战略、产品开发战略、市场开发战略） （2）一体化成长战略（前向一体化战略、后向一体化战略、水平一体化战略） （3）多元化（多角化）成长战略（同心多元化战略以现有技术为经验基础向新的市场增加

3、新业务（现有市场作为圆心）； 水平多元化以新技术应用于现有市场增加新业务； 综合多元化以新的技术进入新的市场）。,2019/9/2,/51,4,第三章重点的简要回顾,注1：由于企业“发展”的要求，企业的总体长期销售目标总是“增长”的。 注2：在规划企业的新业务时，SWOT分析方法，是确定“是否能够将市场机会转换成企业机会的新业务的主要的分析方法。 4、（调整或）确定公司使命总体战略任务书（项目名城、企业总体的长期经营目标、业务活动经营领域、主要市场政策、愿景和方向）,2019/9/2,/51,5,第三章重点的简要回顾,业务经营战略（企业总体战略的多个子战略） 是针对某个确定的单项业务的经营战略

4、。 在满足企业总体战略对该特定业务的战略（销售）目标要求和长期发展要求下，通过SWOT分析（机会、威胁、优势、劣势），制定该业务的经营目标（与总体战略对该特定业务的长期（销售）目标要求可能有一定的差异），并制定实现该业务经营目标的经营战略。 成本领先战略、差别化战略、重点集中场战略（都是相对与竞争的战略）。,2019/9/2,/51,6,第三章 重点简要回顾,注：业务经营战略可能有多个，也可能只有一个。 市场营销战略（针对产品的生产战略、财务战略、人力资源战略、研究与开发战略、其它相关战略等，是业务经营战略的子战略，是企业总体战略的子子战略，是这些子子战略的长期规划）。,2019/9/2,/5

5、1,7,第四章,市场营销环境（扫描）,2019/9/2,/51,8,第一节 市场营销环境的含义及特点,一、营销环境的含义 环境的概念来自系统论。系统论将所要研究的对象系统分为内部系统和外部环境系统.。 市场营销环境：是指对市场营销活动有直接或间接影响的所有影响要素的集合。 二、营销环境的分类 按照不同的划分标准，我们可以对市场环境进行不同的分类 菲利普科特勒按对市场营销活动的影响强度，将市场营销环境化分为“宏观环境”和“微观环境”。,2019/9/2,/51,9,宏观环境也称为是“间接营销环境”，微观环境也称为是“直接营销环境”； 按企业是否能够控制营销活动的要素，又分为“外部环境”和“内部环

6、境”。如下图所示：,2019/9/2,/51,10,（1）按影响强度对市场营销环境因素的分类,顾客（生产者）,营销中间（中介）商,供应商,竞争者,公众,企业其它职能部门,微观环境：对企业营销活动产生直接影响的要素,公司内部的微观环境要素,宏观环境：通过微观环境影响市场营销活动的其它社会要素,查看营销职能部门的演变,人口统计,经济水平,科学技术,社会文化,自然生态,政治法律,2019/9/2,/51,11,市场营销职能在公司职能中的演变过程,返回 （营销环境）,2019/9/2,/51,12,（2）按企业是否能够控制市场营销环境要素的分类,外部环境：企业不可控制的营销要素,2019/9/2,/5

7、1,13,三、市场营销环境的特性,1、客观性 即营销环境（宏观及微观环境）是企业营销活动中客观存在、无法回避的特性。 2、差异性 即各种营销环境要素对企业市场营销活动所起的作用不同，并且表现出很大差异性的特性。 3、多变性 即不同营销环境要素，在不同的时间、不同的地区下所起的作用不尽相同（比如，相同的人口特征、相同的人口数量，并不表示有相同的市场需求等）的特性。,2019/9/2,/51,14,三、市场营销环境的特点,4、相关性 即不同环境要素之间、环境要素与企业营销活动之间具有相互关联、相互制约的特性。 比如：一个竞争对手的营销策略发生改变时，可能会引起其它企业（甚至会导致一个行业）的不同反

8、应； 人们的生活水平提高到一定水平时，其需求特征也会随之发生变化，其变化又必然导致企业去改变其营销产品和服务方式等。,2019/9/2,/51,15,四、分析市场营销环境的意义,通过观察、了解和分析市场营销宏观环境要素或微观环境要素， 发现（或创造）环境中的个人或组织为了达到某个目的或完成某项任务而尚未满足（或连续的）的需要（发现市场机会）， 研究分析环境威胁， 在许可的公司资源和能够承受环境威胁的条件下，比竞争对手更有效地 提供给个人或组织所需要的产品和服务（将市场机会转换成企业机会），给企业带来价值。,2019/9/2,/51,16,其中，营销微观环境分析包括： 对于环境中的个人、组织，是

9、否存在尚未满足（或连续的）的需要或欲望的市场机会，是否能够发展成为企业机会，以及环境中的威胁有哪些，是市场营销环境分析的重要内容。 对于个人或家庭（顾客），是否存在尚未满足的（或连续的）需要或欲望（服装、电话、互联网信息服务等）， 公司是否有足够的资源，在能够承受的环境威胁（竞争、政策限制、经济状况等威胁）条件下给顾客提供产品或服务，而将市场机会发展成为企业机会，给企业带来价值。,2019/9/2,/51,17,对于环境中的组织购买者（含“生产者”顾客与非生产者顾客），是否存在尚未满足的（或连续的）需要或欲望（比如需要建筑材料、机器设备、手机自动化生产线设备、营销信息、促销产品印刷品等）， 公

10、司是否有足够的资源，在能够承受的环境威胁条件下给顾客提供产品或服务，而将市场机会发展成为企业机会，给企业带来价值。,2019/9/2,/51,18,四、分析市场营销环境的意义,对于“营销中间商”顾客，是否存在尚未满足的（或连续的）需要或欲望（比如需要店铺、店面的装修、人力资源、柜台等）， 公司是否存在足够的资源，在能够承受的环境威胁条件下给顾客提供产品或服务，而将市场机会发展成企业机会，给企业带来价值。 对于“公众”顾客（政府、工商、银行、税务部门、电视台等），是否存在尚未满足的（或连续的）需要或欲望（比如税务部门需要税务信息管理系统、电视台需要视频设备、政府需要办公设备、材料等），,2019

11、/9/2,/51,19,公司是否存在足够的资源，在能够承受的环境威胁条件下，给顾客提供产品或服务，而将市场机会发展成为企业机会，给企业带来价值。 分析供应商寻找后向一体化机会及超越竞争者的机会，给企业带来价值。 分析竞争者，寻找超过竞争者的机会、寻找对公司构成的威胁，抓住机会，避开威胁，该企业带来价值。 分析宏观环境分析（政治、经济、人口、文化、科技、社会等）带来的市场机会和威胁，抓住机会，避开威胁，给企业带来价值。 总之：分析营销环境要素的意义在于，发现并抓住适合于本企业的、在本企业并能够承受环境威胁下，给企业带来价值。,2019/9/2,/51,20,第二节 微观营销环境,微观环境要素是直

12、接影响企业营销活动的要素。 通过对“微观营销环境”的要素分析，就是要找出符合公司资源特征的、能够发展为企业机会的市场机会。 一、供应商环境 （注：这里的供应商不界定为组织购买者，与组织购买者“顾客”相对） 分析供应商环境机会的一方面内容：在于选择好的供应商（质量好、价格低），与供应商保持良好的关系，以及好的供应商可以为自己生产优质产品、降低生产成本提供基本保障和连续的供应。,2019/9/2,/51,21,比如，从采购供应方面来看： （1）KFC为了确保供应稳定，在采购时对供应商的基本要求是，不能是只生产单一供应KFC产品的公司，还必须生产其它产品供应其它顾客。以寻求发展稳定的供应商。 （2）

13、沃尔玛为了确保商品不缺货，对选中的主要供应商实施了商场库存与供货联网管理系统，以确保重要商品的供应商，从内部的网络管理系统及使了解商场的销售状态，及时供货（不缺货）。 分析供应商环境机会的另一方面内容：在于分析企业是否在实施“后向一体化”战略的机会。即在供应商业务中是否存在通过兼并、收购、或自己建立工厂生产供应商品的市场机会，威胁因素有哪些，通过分析供应商，以获得进一步的企业供应机会，给企业带来价值。,2019/9/2,/51,22,比如： （1）KFC为了掌握鸡翅和鸡腿供应的质量和稳定性，自己开办了养鸡场（生产长多个鸡腿、多个翅膀的鸡，以满足降低成本和生产统一规格的鸡腿和翅膀），使得KFC比

14、其它以鸡翅或鸡腿为主产品的快餐店具有更多的优势。 （3）微波炉企业格兰仕，为了贯彻“全面成本领先战略”，开办自己的变压器生产子公司，使得格兰仕比其它没有变压器生产能力的微波炉企业具有了更大的成本优势。 （2）汽车制造厂并购或建立自己的发动机生产子公司 这都是通过对供应商分析，通过寻找实施企业“后向一体化”战略时，形成的企业发展机会。,2019/9/2,/51,23,二、营销中间（中介）商环境,营销中间商：是指通过直接或间接传送企业产品及服务到目标市场、以赢利为目的个人或企业。 中间商是企业“（营销）销售渠道的重要成员” 营销中间商包括：销售商（代理商、经销商、零售商等）、物流（实体分配）公司、

15、营销服务机构、财务中介机构等。 由于制造商将产品委托给中间商进行销售，因此，中间商通常是制造商的客户。 分析营销中间商环境机会的一方面内容：在于选择好的营销中间商，与之保持良好的关系，以提高企业产品传送到目标市场的效率，进而直接提高经济效益。,2019/9/2,/51,24,二、营销中间（中介）商环境,比如： （1）一个企业，在全国是设置一个总经销，还是在各省分别设置总经销？还是使用代理制度？还是使用公司的分公司销售制度？ 更能使企业的产品销售得到保证，效率更高、效益更好。 （2）如何选择和评价好的中间商？ （3）是采用第三方物流公司进行物流配送？还是制造商自己实施物流配送？还是由经销商自己实

16、施物流配送才能更好地完成商品的转移？实现多方利益共享。 等，都是分析营销中间商环境机会的内容。,2019/9/2,/51,25,二、营销中间（中介）商环境,分析营销中间商环境机会另一方面的内容：在于分析企业是否在实施“前向一体化”战略的机会。即是否存在对营销中间商是否存在兼并、收购或自建“直达终端销售”的市场机会，威胁有哪些。通过分析营销中间商，以获得企业进一步的销售发展机会，给企业带来价值。 比如，奥康皮鞋，刚开始进入市场的时期，由于没有品牌价值和身负着“温州假货”的声誉，无法进入大城市的大商店销售。 通过仿照肯德基开办“奥康专卖店”的特许经营方式，通过实施“前向一体化战略”而使奥康获得了成功。 比如：服装企业、汽车制造企业、制鞋企业等开设自己的服装、汽车、鞋专卖店等。,2019/9/2,/51,26,三、顾客（个人或组织购买者）环境,顾客：是指购买企业产品或服务的个人或组织（含生产者顾客）。 顾客环境分析的主要内容：通过分析，发现顾客为了达到某种目的或完成某项任务而尚未满足的（或连续的）需要与欲望。 上述生产者、营销中