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1、第六章 建立快速反应的供应链,一、推动式和拉动式供应链 二、精益生产思想 三、敏捷供应链 四、根据产品的供给和需求特征选择供应链战略,一、推动式和拉动式供应链 （一）推动式供应链 推动式供应链的运作一般是以制造企业的生产为中心，以制造商为驱动源点，通过尽可能提高运作效率，来降低单位产品成本而获得利润。推动式供应链侧重于供应链的效率，强调供应链各成员企业按基于预测的预先制定的计划运行。,（二）拉动式供应链 拉动式供应链则是以消费端的客户需求为中心，以销售商为驱动源点，通过尽可能提高生产和市场需求的协调一致性，来减少供应链上的库存积压，从而降低单件产品成本而获利。在拉动式供应链中，生产和分销是由当
2、期需求驱动，驱动力直接来自最终顾客的当期需求。,（三）推拉式供应链 在推拉式供应链运作模式中，供应链的某些层次，如上游的几层以推动的形式运作，而其余的层次采用拉动模式，推动部分与拉动部分的接口处被称为“推拉边界”。,推动式和拉动式的比较,二、精益生产思想 （一）历史发展过程 1.丰田生产方式的形成与完善阶段 2.丰田生产方式的系统化阶段精益生产方式的形成 3.精益生产方式的新发展阶段,（二）精益生产的核心 精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。,（三）精益生产与大批量生产方式管理思想的
3、比较,（四）精益供应链 精益供应链重点关注从供应链整体优化来减少浪费、降低成本、缩短订货提前期和交货时期、增加客户价值，从而增强企业的竞争优势。精益化策略一般适应于产品需求比较容易预测、品种少批量大的企业。,三、敏捷供应链 （一）提出背景 敏捷性是美国学者于1990年代初提出的一种新型战略思想，当时提出这种战略思想主要是针对制造技术领域，目标是提高制造系统对外部环境变化的应变能力。敏捷供应链的提出是在九十年代末期，随着计算机与网络技术的日渐成熟，互联网以及以互联网为平台的各种网上应用如火如荼，在给传统产业带来无限商机的同时，也带来更多的挑战。,（二）具体特点 敏捷供应链源于敏捷制造，采用基于时
4、间的竞争战略，追求零时间，主要着眼于供应链的时间缩短。 1.市场敏感 2.虚拟链 3.流程集成 4.基于网络,（三）敏捷供应链的竞争优势 1.速度优势 2.满足顾客个性化需求优势 3.成本优势,（四）敏捷供应链与精益供应链的区别,四、根据产品的供给和需求特征选择供应链战略 （一）产品分类 1.供应特征：指企业补给的前置时间。 2.产品的需求特征：指需求的预测度，需求变化的可见程度，一段时间内需求变化不大的确定的需求是比较容易预测的。,3.根据产品的供给和需求特征可以将产品分为功能性产品（实用性产品）和创新性产品。 （1）实用性产品或称功能性产品：一般用于满足用户的基本需求，变化很少，具有稳定的
5、、可预测的需求和较长的寿命周期，但是它们的边际利润较低。 （2）创新性产品：指增加了特殊功能的产品,或在技术和外观上具有创新性的产品，创新性产品的需求一般不可预测，寿命周期短，有时仅有几个月，但是边际利润较高。,功能性产品和创新性产品需求特征的对比,（二）供应链功能（Supply Clain Functions） 实物功能：包含将原材料转化为零部件、到半成品，最后成为制成品，以及在供应链各个不同地方之间的运输等。 市场协调功能：这种协调功能最终归结于：保证进入市场的各种产品形式的组合与顾客想买的产品形式相匹配。,（三）根据产品的供给和需求特征选择供应链战略 1.看板持续补给 A.看板管理:看板
6、管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。,B.看板的功能 (1)生产及运送工作指令 (2)防止过量生产和过量运送 (3)进行“目视管理”的工具 (4)改善的工具,C.看板操作的六个使用规则 (1)没有看板不能生产也不能搬运， (2)看板只能来自后工序， (3)前工序只能生产取走的部分， (4)前工序按收到看板的顺序进行生产， (5)看板必须和实物一起 (6)不把不良品交给后工序。,2.精益
7、计划及最优化战略 A.如何提高实用性产品的高效性？ （1）削减企业内部成本； （2）不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效降低整条链上的成本 。,3.敏捷快速反应 A.如何提高创新性产品的敏捷性？ 创新性产品需求的不确定性 如何驾驭不确定性 （1）减少不确定性 （2）避免不确定性 （3）防范剩余的不确定性,Sports Obermeyer的精确反应系统,Sports Obermeyer是美国一家流行滑雪衫的制造商。Obermeyer通过800家分布在全美各个地方的专营零售商来分销它的流行滑雪衫。因为每年95%以上的产品都是新推出的，它总是面临着需求的不确定性和相应的成本。,Oberm
8、eyer 公司的运作时机为：上年11月，Obermeyer公司进行服装设计、预测各种款式的需求量、订购纺织品并决定各种产品的生产量，然后向其远东公司订货；其远东公司在接到订单之后在12月开始织布，到下年3月开始做衣服。到了7月底8月初，成衣产品从其远东公司被海运至科罗拉多的仓库；9月份，Obermeyer公司向零售商运送产品；到了9月末、10月初，滑雪服装的销售季节开始并持续到再下一年的1月末，销售季节结束。,Obermeyer公司运作的特性：滑雪服装产品需求受天气状况、时装流行趋势、经济状况影响很大，并具有明显的季节性；每年所提供的产品有95%是新品种，被称为时装性产品，是具有预测难度很大的
9、短生命周期产品，销售旺季热销产品的存货在季节末变得毫无价值；产品和原材料、中间在制品种类繁多；原材料、加工和运输的提前期很长；大量的小批量订货；有限的产能等。,在如此复杂的环境之中，如何确定下一年各个不同产品生产量、库存量是Obermeyer公司进行经营决策的一个主要问题： Obermeyer公司经常出现某些款式、某种颜色的产品没有被零售商采购，而且某些被零售商采购的产品在不畅销的情况下又常常被以低于制造成本的价格大甩买，同时许多畅销品又经常缺货。因此，精确预测各种产品（款式与颜色）销售的能力便成了企业成功的关键！,1.提前订货。在2月份，Obermeyer邀请25家最大的零售商到Aspen评
10、估新的产品线，并且提前订货。提前预订量占总销售额的20%，而这20%的销售额将会大大帮助改进产品市场需求的预测准确性。 2.缩短提前期。使用了计算机系统计算原材料需求缩短订单处理时间、为应付原材料的需求的提前期在远东建立了原材料仓库、采用空运发货取代海运发货以应付紧急交货情况等。,3.改变预测模式。在缺乏市场信息的情况下，Obermeyer公司建立了一个购买委员会来对各种产品进行需求预测，但是跟踪记录表明这种方式对预测误差的改进作用不大，比如说1991-1992年女式大衣的实际销售比原始预测高出200%。由于Obermeyer公司的主管在哈佛商学院进行MBA学习，所提的问题引起了哈佛商学院与W
11、harton商学院教授们重视，经过调查与研究提出了一种解决策略：变购买委员会集体预测的方式为购买委员会成员的个人预测方式，如果购买委员会预测一致的产品，说明风险较小；预测相差较大的产品，说明风险大。这种方法使公司可以选择一定的样式提前进行生产。这样可以充分的利用生产能力，把一些难预测风险程度高的产品向后推迟，一旦有了市场的真正需求就能充分利用生产能力进行快速反应。,Obermeyer所用的被称为“精确反应”的方法使公司生产过度和生产不足的成本降低了一半，这足以使公司的利润提高60%。零售商喜欢这个系统，因为它可以保证产品99%以上的可供应率。他们认为在这个行业中Obermeyer的服务是第一流
12、的。这个计划实施的两年内，Obermeyer公司得到的回报是从零售商那里获得的每年增长30%的销售额。,ine est（玖熙）公司通过批量测试预测销量,ine est（玖熙）是世界最大女装皮鞋设计、制造、销售商之一。集团旗下品牌个，产品除鞋类、手袋及小皮具外，还涉及眼镜、首饰以至针织品等多个领域，业务遍布全球个国家。,诸如玖熙一类的时尚产品零售商普遍面临着巨大的预测挑战。一旦要向市场推出新式女鞋，玖熙马上面临着不确定需求的挑战。因为每一种类型的鞋都是独一无二的，所以没有历史销售数据来支持新鞋的需求预测。通常的结果可能是巨大的预测偏差、错误的市场定位以及不理想的利润。当玖熙发现顾客真正需要某一式
13、样的鞋时，可能这种式样的鞋早已缺货。然而与此同时，他却可能贮存着过多的其他式样的鞋卖不出去，而不得不折价出售。为此玖熙设计了一个清仓店和折扣店处理滞销库存的无缝过程。,通过改进预测方法并基于销售数据进行生产决策，玖熙开发了一套新的业务流程。在向供应商递交第一个订单之后，玖熙会在美国的5个具有代表性的商店中试售1000双新式样的鞋，并在一段时间内密切观察鞋的销售情况。之后，这些观测到的销售信息将被作为预测整条销售链需求的根据，如果试销售情况强于预期，那么就扩大生产规模，如果试销情况弱于预期，那么就缩小生产规模。如果新式样的鞋在试销售期完全失败，玖熙不仅会马上停止生产，而且会立刻将所有的成品鞋直接
14、送往清仓店和折扣店，以节约来回厂房的运输成本。,B.敏捷的基础 （1）信息共享，同步作业 （2）重组业务流程，使作业更灵活，更轻松 （3）与供应商合作，缩短进向前置时间 （4）寻求降低复杂性 （5）延迟产品的最终配置/组装/配送 （6）企业组织结构扁平化，注重过程管理 （7）利用合理的业绩评估标准,4.混合策略，通过延迟来分离产品 案例：惠普打印机,（1）延迟策略：是由制造商事先生产出通用性产品或可模块化构件，等到消费者下达订单，对产品的具体功能、外观、数量等要求明确之后，才完成生产与包装的最后制造环节。它是在产品生产过程中，利用延迟技术的思想，尽量采用标准化的模块、零部件和标准化的生产过程，
15、最终达到减少定制零部件、定制模块的数量及定制环节。延迟制造的核心内容是通过寻找不同类别产品的差异点，尽可能延迟产品的差异点的生产时间，即共用零部件提前生产，成品组装延迟到客户下单之后执行。,（2）延迟制造的优势：一方面可减少预测产品的品类数，提高预测精度，使物流服务失误降低；另一方面由于更多地使用物流技术和产品制造过程的快速重构技术来进行生产和最后的集中装配，从而可以实现以较大的批量生产通用化模块，获取规模化生产的经济性；最后工序按定单需求进行设计制造或装配作业可以满足需求的多样化和缩短交货期，以实现范围经济。,（3）成型延迟策略 （4）物流延迟策略 （5）实施延迟供应链需要具备的条件：产品在供应链中的形成过程可分离；形成最终产品的中间产品可通用；产品的定制化过程相对简单；产品交付要有适当的交货提前期；市场需求的不确定性高，产品的寿命周期短。,
