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1、供應鏈管理之應用實務與演練,葉宏謨,內容,供應鏈的問題 運籌與供應鏈管理的意義 供應鏈關鍵企業流程 對策：物流方面 對策：資訊流方面 對策：供應鏈關係方面,基於時間的競爭 (Time-based Competition),更快：快速推出新產品、快速滿足客戶需求。更低的庫存、更短的前置時間、更高的產出率(throughput) 、更快速的反應(QR, ECR)。 更可靠：更少的重工(rework) 、更高的品質。 更靈活的組織：更簡化的組織、 更好的溝通與協調、更短的規劃流程。 流動的庫存：庫存在供應鏈各成員之間流動。,供應鏈的問題(1),預測不準：各成員各自做預測，彼此互不相干，根據的資料僅限
2、於下游直接客戶的訂單，導致長鞭效應(bullwhip effect)，對未來的需求掌握度極差。 需求不明：只知道客戶買了多少，不知道客戶賣掉多少，無法掌握真正的需求。 供料不穩：對上游供應商之產能及庫存無法掌握，導致材料供應不穩定。 合作差：同業間無法調撥、互通有無，各自持有高額庫存，無法共擔風險(risk pooling) 。,協調差：供應鏈成員協調差造成不必要的不確定性。 庫存高：太多的需求供給不確定性及缺乏互信導致各成員的庫存極高。 前置時間太長：產品從工廠、配銷中心、到零售商花費太多時間，導致成本過高。 資料處理繁複：各成員間無法交換資料，太多資料重複輸入。 流程中斷：就算能交換資料，
3、也不能共享流程，從原材料供應到完成品消費，企業流程無法連貫。,供應鏈的問題(2),設計不當：產品及製程設計未考慮到供應鏈(運籌成本)。 設變不順：無法上下游協同設計，設變溝通不良。 管理不週：管理未顧及整條供應鏈，例如供應鏈的庫存配置不當。 衡量失真：缺乏供應鏈之衡量指標，例如客戶服務水準的定義不正確。,供應鏈的問題(3),運籌(Logistics),運籌是供應鏈流程的一部分，它是有效果的(effective)規劃、實施、和控制貨物及服務及其相關資訊的流動及儲存，它的範圍是從原始點(point-of-origin)到消費點(point-of-consumption)，它的目的是要滿足客戶的需求
4、。 Defined by Council of Logistics Management (CLM) in 1998. See www.clm1.org.,供應鏈管理(SCM),供應鏈管理是在整合從最終使用者到最原始的供應商之關鍵企業流程(key business processes)，這些供應商提供了貨物、服務、和資訊，這些企業流程為客戶和其他成員帶來了價值。 供應鏈企業流程之整合及再造的目的在提升供應鏈成員間之整體流程效率(efficiency)和效果(effectiveness) 。,供應鏈管理的實施,確定供應鏈成員：要和誰連結？那些成員是關鍵的？ 確定關鍵企業流程：供應鏈成員中的那些企
5、業流程必須連結？ 確定整合的方式或程度：這些企業流程要整合到什麼程度？,供應鏈管理的重點,利用運籌網路管理整條供應鏈中之物流(material flow) 。 利用資訊科技及資訊系統管理整條供應鏈之資訊流(information flow) 。 發展並維持供應鏈成員的關係(relationship) 。,客戶 服務 水準,關係,物流,資訊流,供應鏈管理的重點,供應鏈模型,Material Flow,Information Flow,Strategic Business Unit,Relationship Management,Customers,Retailers,Distribution C
6、enters,Manufacturers,1st Tier Suppliers,1st Tier Suppliers,2nd Tier Suppliers,2nd Tier Suppliers,2nd Tier Suppliers,供應鏈成員,焦點公司(focal company)：和使用者最有關係的公司在供應鏈中最有權力，它的管理決策反映在整個供應鏈。如零售業的Wal-Mart、PC的Dell、運動鞋的Nike。 焦點公司的直接供應商稱為一階(tier 1)供應商，直接客戶稱為一階客戶。供應商的供應商或客戶的客戶則為二階(tier 2) ，依此類推。 找出影響成敗的關鍵成員，將它們納入供應鏈
7、管理，投入較多的管理資源。,供應鏈的功能,內部供應鏈：從原材料購入至完成品售出，包括訂單處理、訂單出貨、生產計畫、材料需求計畫、在製品控制等。 上游外部供應鏈：供應商夥伴關係、採購合約、準時供料等。 下游外部供應鏈：客戶關係管理、配銷管理、經銷網路管理、運輸管理、倉儲管理。,原材料 供應商,零件 供應商,產品 製造商,配銷商,客戶,回收,廢棄物 處理,SCM資訊系統,材料,零件,完成品,完成品,廢棄物,廢棄物,原材料,物流,資訊流,整修,(反運籌, reverse logistic),外部供應鏈,供應鏈關鍵企業流程,客戶關係管理(CRM) 客戶服務管理 需求管理 客戶訂單達成 製造流管理 產品
8、研發及商品化 採購管理 退回(returns),客戶關係管理,客戶是SCM的主要焦點。 SCM的第一步是確認關鍵客戶或客戶群，通常表現在事業計畫(business plan)中。 客戶服務團隊設計並執行關鍵客戶的夥伴計畫(partnering programs)。 和關鍵客戶簽定產品與服務合約(product and service agreement)，明確訂定客戶服務水準。 客戶關係管理導致更好的溝通與需求預測，帶來客戶服務水準的改善，也能更進一步的確認並消除需求變異的原因。,客戶服務管理,須設立客戶資訊的單一窗口，它是執行產品與服務合約的關鍵接觸點(point of contact) 。
9、 透過生產及配銷的介面提供承諾的交期、何時有何產品等即時資訊。 需要線上即時系統來提供產品及價格資訊、加速訂單處理、及改善售後服務等。 技術人員須有效率的協助客戶使用產品並提供建議。,需求管理,變異越大庫存就越高，而客戶需求是最大的變異來源。 需求管理應使用POS和關鍵客戶資料來降低不確定性，並使整個供應鏈之物流順暢。 需求管理的目的是要平衡客戶需求和工廠的供應能力。 產銷協調是至為重要的，在接受客戶訂單時就應該考慮到供應來源(sourcing)及生產途程(routing)的選擇。,客戶訂單達成,SCM的目的之一是提高客戶服務水準(customer service level)，即準時交貨的比
10、例。 須整合工廠的製造、配銷、及運輸計畫。 須與關鍵供應鏈成員維持伙伴關係(partnership)，以建立從供應商到工廠再到客戶之無縫流程(seamless process) 。,製造流管理,SCM是拉式(pull)系統，供應商根據客戶的實際需求供貨。 維持低的準備作業成本(setup cost)，才能做到小的批量、才有短的前置時間、才能JIT、才能根據客戶的實際需求供貨。 改善準備作業需要流程再造、改變產品設計、注意產品順序等。 MTS可用補充看板；MTO可用滾動看板或DBR。看板是JIT的工具，DBR是TOC的工具。,產品研發及商品化,產品生命週期越來越短，必須在很短的時間內研發並推出正
11、確的產品，企業才能維持競爭力。 為了縮短上市時間(time to market)，必須將客戶和供應商整合到產品研發流程中。 必須和CRM合作找出清晰的客戶需求。 必須和採購部門合作以選擇材料和供應商。 發展生產技術，提高可製性(manufacturability),並整合到產品/市場組合的最佳供應鏈物流中。,採購管理,和供應商發展策略關係，以支援製造流管理和新產品研發。 供應商須依貢獻及重要性分類。 須與核心供應商維持長期夥伴關係。 在產品研發初期即應納入關鍵供應商，以促進工程、採購、和供應商間之溝通，並縮短研發時間。 日常採購作業利用利用EDI和Internet，使下訂單和催貨自動化。採購人
12、員應專注於供應商管理。,退回,逆運籌(reverse logistics)：透過減少用料(source reduction) 、回收(recycling) 、替代(substitution) 、再利用(reuse) 、及清理(disposal)等方法進行運籌活動。 保証期間內的產品更換退回須衡量回收至修復的時間(return to available) 。 廢棄物須衡量回收至變成現金的處理時間。,客戶 服務 水準,關係,物流,資訊流,對策：物流方面,？,越詳細的銷售預測越準還是越不準？ 相同的服務水準下，產品之零組件共用性越高庫存越高或低？ 相同的服務水準下，集中式倉庫和分散式倉庫，何者庫存較
13、低？ 相同的庫存水準下，集中式倉庫和分散式倉庫，何者較不會缺貨？ 訂貨頻率越高，庫存越高或越低？ 還有那些因素會影響以上問題的答案？,風險共擔(Risk Pooling),跨產品風險共擔(across product)：以產品族的方式管理。- ATO 跨空間風險共擔(across space)：合併不同地點的庫存。- centralized inventory, transshipment. 跨時間風險共擔(across time)：以拉式補充材料，訂貨區間小於前置時間。- TBPLT,跨產品風險共擔,產品群的預測比個別產品的預測準。 產品群所需的安全存量比個別產品安全存量的加總低。 產品應朝
14、高的零件共用性設計，共用性越高庫存越低，又可兼顧產品的多樣性。 接單方式應採接單組裝(ATO)，只庫存共用零組件，不庫存完成品。,跨產品風險共擔例,A公司生產2500種繼電器，工廠在韓國，倉庫在芝加哥，供貨給全美 經銷商，芝加哥倉庫庫存極高且經常缺貨。 對策：A公司僅出口共用零件，在芝加哥倉庫設最終組裝線，根據實際客戶訂單組裝完成品並出貨。 其他個案：某公司生產各式毛衣，因顏色種類繁多，預測不準而導致賣于出去的存貨太多造成嚴重虧損。,DC,retailer,retailer,retailer,Centralized Warehouse,Transshipment,跨空間風險共擔,轉運(Tran
15、sshipment),供應鏈同階成員(例如零售商)互相調撥貨物。 需仰賴資訊系統讓供應鏈成員知道其他成員的庫存。 需要快速的運輸功能(如專業快遞公司) 。 相同老闆的零售體系較容易做到。 獨立經銷商則需焦點公司的統合，以建立良好關係。,Q,OP,SS,Q,Q,Q,2Q,OP,1.4SS,2Q,2Q,2Q,分開： 平均總庫存= Q+2SS,合併： 平均總庫存= Q+1.4SS,跨空間風險共擔,Centralized Inventory,定量 EOQ,Q,OP,SS,Q,Q,Q,Decentralized Inventory,SS,TBP,TBP,TBP,TBP,LT,SS,TBP,TBP,TBP,TBP,LT,c: consumption during LT in the 1st case,Avg Invt = c+SS,Avg Invt = c/2+SS,TBP=2LT,TBP=LT,跨時間風險共擔,S+c,s,c,c,c,S=s,2S-SS,定期 TBP,SS,TBP,TBP,TBP,TBP,LT=2TBP,Example: Order everyday, ship to DC next day, arrive store in 2 days.,跨時間風險共擔,AVG=1天用量平均
