《scm供应链合作关系管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《scm供应链合作关系管理.ppt（100页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、徐学军 教授,供应链合作关系管理,版权所有, Center for Industrial Engineering, SCUT.,华南理工大学工商管理学院,案例1 虚拟的好莱坞 好莱坞电影业如何营运？。 典型的好莱坞摄影棚曾包揽所有的事情。影片制作过程雇佣了从建造舞台的木匠到电影明星所有的人。制作完成影片需要大量发行并分销到世界各地的电影院。,但如今，摄影棚除了创意之外，已经不再作别的事情。他们买卖创意、筹措资金和发掘市场机会。最重要的是他们管理这个虚拟的网络，包括创造性的和与影片相关的非创造性的事务。其中关键的技巧是把电影明星和提供技术支持的专业人员组织起来。 按照传统经营方式的电影公司，即使
2、看电影的人数增加，但回报比以往减少了。这为新的尝试创造了机会。事实上，一些最有利润的电影是那些并没有花费太多钱制作的。,案例2 Sky Chefs公司,多数航空公司自己为乘客烹调食物。但烹调很难成为航空公司的核心活动，所以航空公司把餐饮外包给专业的供应商。Sky Chefs占有航空公司餐饮业务的2/3市场，具有$9.5亿销售额 。德国航空公司Lufchance是最大的股东。 Sky Chefs的厨房在纽约的JFK飞机厂，每小时调制7000份，每天用400磅的牛肉和100磅小虾和其他原料一起预备7500份餐，厨房运作象个小工厂，每餐的制成仅一分半钟。新的运作方法包括冷冻部分做好的食物，改进食物的
3、质量和生产时间。在美国国内飞行由原来的平均每餐花费$5.62减少到每餐花费$ 4.13。,供应链网络关系是企业运作的环境。 在考虑运作与供应网络相匹配的时候，应该如何进行自身定位和应用资源呢？ 在运作某活动时，是企业自己实施该活动，还是通过其他企业外包？ 应向哪个供应商购买？将谁纳入我们的运作？ 怎样建立与供应商和顾客的合作关系？,内 容 清 单 供应链合作的理论 供应链合作的实施,合作的理论 供应链合作关系 纵向整合 传统市场基础供应 伙伴供应,关 键 问 题,在企业内怎样纵向整合？ 怎样用传统市场关系组织企业外活动？ 寻找怎样的合作关系来达到双赢？,1. 供 应 网 络,供应网络是通过对顾
4、客产生的有价值的产品和服务等一系列不同的过程和活动间上下游连接形成彼此相关的一种组织间的相互联结。,供应网络运作间关系相互连结,上 游 中 心 下 游 水平 第 二 第 一 第一 第二 供应商 供应商 A公司 顾客 顾客 网络供应方 网络需求方 对A公司 内部供应网络 产品服务流 总的供应网络 直接供应网络 信 息 流,B公司,C公司,X,X,X,A、B、C三个公司构成网络中心 A是主公司，公司B、C成为它直接的竞争对手和合作伙伴 从A公司角度出发界定上游下游 A公司的供应商和它的供应商的供应商构成网络的上游 A公司顾客的顾客构成网络下游 上下游网络流向从左到右，也是产品和服务变成货币的流向。
5、,与供应网络的中心直接接触的公司称第一供应商或第一顾客，中心层次外称第二供应商或第二顾客 中心公司与第一顾客和供应商交易，也直接与第二供应商和顾客交易 中心公司间可交易，也进行长期合作。 A公司转包工作给B公司，B公司能力增加或能完成A公司不能完成的工作，两公司之间可适当安排。,A公司可从不同的供应商购买完全相同的产品和服务 供应扩展的深度是所有公司必须制定供应网络的重要决策之一 中心公司网络涉及到几个平行关系，每个关系都有几个第一顾客和第一供应商，也可能有很多第二供应商和顾客。 平行关系里存在几个供应链。如C公司中标记的X构成它供应链之一。,2. 供应网络合作关系,我们从区别市场和资源的视角
6、分析关系的类型。,供 应 网 络 市 场 和 资 源,活动范围 （数 量）,市 场 关 系,资 源 范 围,“结 构” 关系的数量,“位 置” 关系密切程度,在企业内执行的 活动的程度,在企业内执行的 活动的重要性,活动特点 （质 量）,资源的角度,在企业内部执行活动的程度-所有的活动在企业内部运作为一端，将所有活动外包在另一端。 在企业内部执行活动的重要性-日常活动作为一端，具有战略重要性是另一端。,市场的角度,供应商关系数量-一组活动使用许多供应商为一端同一组活动通过几个或一个供应商在另一端。 供应商关系密切程度以市场交易为基础在一端，密切的关系在另一端。,从资源角度看，企业是否采取内部运
7、作，它由运作的相对重要与不重要来界定。外包相对不重要的活动，自己从事有战略意义重要的业务活动。 从市场角度看，交易市场关系中的业务随时间推移，可能会和许多不同的供应商建立短暂的关系，通常是和某个时间点最便宜的供应商建立关系。这种情况下，对任何一个供应商有很少甚至没有忠诚感。 如果通过与供应者的合作投资或建立信任维持长久的联系，只能与少数供应商建立关系。,几个紧 长期虚 密供应商 拟运作 纵向整合 伙伴关系 公司内 部联系 的类型 虚 拟 交 易 多个供应商 内部运作活动的特征 不做业务 做每件业务,市 场 关 系,传统的 市场关系,资 源 范 围,伙伴 关 系 类 型,-通过资源范围和市场关系
8、区分供应网络关系的类型 - 一端是纵向整合运作，表明所有的事情在企业内做。供应来自组织内部，内部供应商和顾客没有贸易关系的信任障碍。 -另一端，企业的所有活动都外包，这就是“虚拟企业”。,关注几个重要活动而将其他事情外包，可以使企业获得运作的有效性和较好的效益。 随着外包活动数量与范围的增加，组织可能会寻求缺乏对供应商控制的补偿。通常通过与几个相关供应商建立长期的紧密关系来实现。 反过来，如果组织希望与供应商和顾客发展伙伴关系，就应着手缩减自己的伙伴范围。 显然，从纵向整合运作到依赖简单的市场机制运作，是供应网络关系的两个极端。,纵 向 整 合,纵向整合界定为 以下 三方面 纵向整合的方向 纵
9、向整合的幅度 纵向整合阶段间的平衡,阶段间的 阶段间非 扩展平衡 限制平衡 向后整合 向前整合 整 合 的 范 围,纵 向 整 合 决 策,整 合 的 方 向 有前向垂直整合和后向垂直整合两个方向。网络供应方的扩大战略，称为后向或上游垂直整合。扩大需求方的战略，称为前向或下游垂直整合。 组织控制供应商，常用获得成本优势或阻止竞争者。 后向垂直整合称为战略性的防御行动。 前向垂直整合使组织更贴近市场，并为与顾客直接鉴定合同提供自由。 前向垂直整合是进攻战略行动。,整合幅度的范围 组织总是谨慎的选择整合范围。有些公司却选择成为很大程度上的纵向整合。 如国际石油公司Exxon,它涉及开发提炼石油，生
10、产消耗品-汽油，到销售汽油，是集开发、提炼、生产、销售于一体的典型的纵向整合。,纵向整合阶段中的平衡 纵向整合决策并不完全是关于网络所有权的问题。组织拥有的网络各阶段能力平衡，也是整合的重要目标。 网络关系整体的平衡是上阶段满足下阶段，下阶段也依赖上阶段。 不充分的网络平衡，每一阶段都卖出产品或从其他公司的供应商那里购买。 充分的网络平衡的优势较简单，是每个阶段围绕整个网络去关注下个需求。,纵 向 整 合 的 优 势 确保投入的商品和服务可靠的传递 减少成本 有助于改善产品和服务的质量 有助于理解供应网络的其他活动,1安全可靠的传递 信息公开、共享；目标一致 选择企业内部生产的理由-外包供应的
11、不稳定及不能长期满足需要 石油公司买油田的原因是为了确保长期的供应,2 减 少 成 本 减少中间环节；产品、工艺、物流等过程集成 自己做可能比供应商的价格便宜。 自己做的边际成本，比从供应商处购买产品和服务的价格便宜。（有的认为没有考虑间接成本）,交易经济学,交易经济学：当交易成本高时，组织将倾向于使这些成本内部化；当认为交易成本不高时，则选择外购。在传统的顾客与供应商关系中，纵向一体化成为一种内部化的模式。,3 有助于改善产品和服务的质量 防止产品和服务知识传给竞争者，纵向整合可确保专家和技术优势的安全性。 不可或缺的专家优势来自于对技术过程的“密切组合”，该过程是产品和服务的关键因素。 控
12、制：如在质量、数量方面；对内部更容易监督；减少机会主义；保护专有的、竞争性知识； 纵向整合保持了产品和服务质量的独有性。,纵 向 整 合 的 劣 势 建立内部垄断 不能拓展规模经济 导致较少的柔性 创新不足 对核心活动关注不够,1 建立内部垄断 限制竞争：建立进入障碍、削弱非集成的竞争对手； 外部市场机制能更有效地接近市场需求，保持竞争的动力。 如运作不能产生较好质量的产品和服务，不能保持承诺，或不愿为顾客需求而改变，或不能较好地面对竞争者的价格，都将失去经营。,2 不能拓展规模经济 成本增加：不足以实现规模要求；组织成本、沟通成本； 每部分相对于整个行业是很小部分，不能形成规模经济 能够服务
13、更多顾客的专业供应商，有能力比其他供应商做得更好，能获得规模经济的成本利润。,3 导致较少的柔性 纵向程度高的企业自己做许多事情，购买许多相关的产品和服务 它意味固定成本相对于变动成本的比例很高，导致运作成本靠近甚至低于保本点。,4 阻碍创新 纵向整合需要对必要的 生产产品和服务的技术过程进行投资。一旦投资，企业就企图维持该技术的固定利益。使得既有的过程缺乏新产品和服务柔性；,5 对核心活动关注不够 纵向整合组织广，活动范围大。如果企业做每件事情，就没有足够的经费和精力关注核心活动。 风险增大：资产集中、退出障碍；,纵向整合的适当时机,纵向整合是高水平的投资，高风险的战略。环境稳定适合纵向整合
14、。 纵向整合使总成本减少时即被认同。 纵向整合有助于改良的、系统的创新。,以市场为基础的供应关系,供应商间的竞争能促进更大的价值 供应商获得实质性的规模经济 顾客可开发供应的内在柔性 有助于创新性开发 使得企业关注核心活动,市 场 机 制 的问 题 关系的不确定性 采购决策的成本 战略风险,买卖关系的不确定性 企业购买决策要考虑几方面，如价格、付帐期限、 供应的长期保证、购买其它商品和服务的能力及成本、质量、传递产品绩效、柔性等。 购买企业需要理解和评估面对的选择。特别是新技术出现或技术变得复杂时，设计一套评估购买机会的具体说明书是很困难的。 购买组织对潜在供应商信任程度也是不确定的。,2 采
15、购决策制定成本 买卖不确定使采购成本昂贵 从供应商发出信息、寻找潜在供应商的历史记录等都需要资源。,3 战略风险 企业的活动外包给最好的供应商，使该供应商获得更多的利润，更POWER，可能使采购公司处于被动的状态。 GE公司的微波炉 军事外包,市 场 机 制 的 应用,市场和资源范围影响市场机制的应用： 市场上可选择的供应商的数量 因变换供应商而使购买者增加的成本,纯市场机制的合理应用,市场不确定性,低,高,伙伴关系,顾客和供应商伙伴关系的发展，可以理解为纵向整合和市场交易的折中。 但是，伙伴关系不是纵向整合和市场贸易的混合，而是一个新的概念，表明在供应链网络中形成的信任关系，可以有效地替代了资产所有权关系。,伙 伴 关 系 要 素,1 关系紧密 伙伴关系的密切程度，反映了伙伴间相互依赖的程度。 密切程度依赖每个伙伴相互信任的程度和维持关系的动机。 密切的关系可以被看作是态度
