大客户销售管理手册.ppt

《大客户销售管理手册.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大客户销售管理手册.ppt（64页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、2019/9/1,1,大客户管理手册,内部文件，注意保密专用,2019/9/1,2,里程碑一：行业与客户规划,一、里程碑的定义与标准,2019/9/1,3,深圳调查分析不同行业的客户在需求、资源、地理位置、购买习惯和行为等方面的差别，然后以同一行业，将客户分为：A级客户、B级客户、C级客户和D级客户，并分别制定各级客户的选择标准，对不同的客户分别采取不同的措施。建议以下列行业为目标方向，以逐渐转型至中、高端产品市场层面：,二、到达里程碑之前的任务清单,行业与客户规划,2019/9/1,4,2019/9/1,5,策略工具：获得客户信息的方法汇总,2019/9/1,6,销售人员依据搜集到的客户信息

2、，汇制客户线索汇总表 深圳潜在客户线索汇总表（JTF001）,2019/9/1,7,然后,通过邮件或电话估计潜在客户的利益和财务能力，其线索可分类为A级、B级、C级和D级客户。A、 B级客户是指每年度在本行业销售业绩及经营利润达到排名前50名的重要客户，需要营销开发专员去拜访；C、D级类客户是指在本行业销售业绩和经营利润排名在50名以外的部分客户，采用电话追踪，随时维护其关键信息动态。在一般情况下，一个预期客户需要访问4次或以上才能完成业务交易。,2019/9/1,8,项目里程碑二：电话预约与上门拜访,一、里程碑的定义与标准,2019/9/1,9,二、到达里程碑之前的任务清单 电话邀约的步骤,

3、2019/9/1,10,电话邀约注意事项 适当的时间 找适当的人 讲适当的话，问适当的问题,2019/9/1,11,透过拜访建立初步客户关系，使双方都有建设性的意向，同时,客户提及初步方案，准备向相关部门进行汇报。,争取到与客户进行访谈时或客户要求进一步了解时，需要引起足够的重视并需要做好充分的准备。,2019/9/1,12,项目里程碑三；项目立项,一、里程碑的定义与标准,2019/9/1,13,二、到达里程碑之前的任务清单 对具备条件的项目由大客户管理部相关人员填写项目立项申请表，经大客户经理审核批准后正式立项跟踪，允许产生销售费用； 大客户管理部定期上报项目立项申请表至市场策划部，由市场策

4、划部信息专员负责把已经立项的项目信息输入CRM，开始纳入销售里程碑管理。,2019/9/1,14,1、客户线索搜集： （1）市场策划部设置项目信息管理岗位，专业负责客户线索的搜集整理工作； （2）客户信息管理员搜集到的销售线索经简单处理后形成客户线索汇总表，客户线索汇总表按区域（销售团队）分类后定期转发到各个区域（销售团队）销售经理； （3）销售人员搜集到的销售线索经简单处理后形成客户线索汇总表，销售线索汇总表定期上报销售经理； （4）大客户总监通过其他渠道获取的项目信息要及时转给区域大客户经理进行处理，这类信息的项目登记人为公司；,三、工作流程图 四、工作制度,2019/9/1,15,2、销

5、售线索处理,（1）区域大客户经理根据项目登记人、本区域的销售人员的个人能力情况、项目的难度、项目重要程度等情况把销售线索分配给本区域销售工程师； （2）小项目由单个销售工程师负责，重大项目应成立项目小组，由区域（销售团队）区域客户经理指派项目小组负责人； （3）如果该项目的客户恰好与公司区域大客户经理、大客户销售总监比较熟悉，可以打电话请求他们提供一些必要的深层次信息；,2019/9/1,16,3、项目立项申请 （1）对已经掌握基本信息并满足立项条件的项目，由销售人员填写 项目立项申请表，上报至区域大客户经理； （2）区域大客户经理每周主持销售会议，对项目立项申请表进行讨论 ； 4、项目立项

6、（1）项目立项申请表经讨论通过后由区域（销售团队）签字批准，项目开始正式开始跟进； （2）项目立项申请表一份由区域存档，一份定期上报市场部信息管理员，由信息管理员负责输入CRM系统中，开始进入项目里程碑管理； （3）未获得批准立项的项目暂时搁置，由相关销售人员过一段时间补充信息后再次上报；,2019/9/1,17,深圳项目立项申请表（JTF002） 编号： 年 月 日,五、表单工具,2019/9/1,18,项目里程碑四：深度接触,一、里程碑的定义与标准,2019/9/1,19,二、到达里程碑之前的任务清单 项目负责人制定拜访计划，明确行动目标，进行电话预约和一次或数次拜访； 了解客户项目采购组

7、织，绘出组织分析图，针对组织中的每个人了解他（她）的背景、性格、立场、角色； 确认采购流程、采购规则和采购流程中的客户端的关键性行动计划时间（比如参观考察时间、招标时间）； 找到线人或教练并初步建立关系； 了解客户的需求，包括设备采购的数量、规格，性能、技术、服务方面的需求； 了解客户的“燃眉之急”，例如采购预算、资金等方面面临的压力； 对所获得的信息进行内部汇总和分析，由项目销售工程师填写项目关键信息登记表并上报。,2019/9/1,20,三、工作流程图 四、工作制度 1、项目小组制度 （1）项目小组为临时性团队，区域客户经理指定项目销售小组负责人，项目小组组长一般由工作至少1年以上的高级销

8、售人员担任，项目小组成员一般由普通销售人员担任，重大项目由区域客户经理亲自担任项目小组负责人； （2）项目小组负责人从深度接触阶段开始，全面负责各阶段销售计划的制定和实施，并直接向大客户团队经理负责，其他项目小组成员配合； （3）项目成功后，项目小组成员按阶段推动的难度和工作量进行奖金的分配；,2019/9/1,21,2、项目分析会制度 （1）项目分析会的议题按标准模版进行，每次会议应指派专人进行记录，会后整理成书面形式的会议纪要； （2）区域客户经理每两天主持召开一次项目分析会，由项目小组负责人汇报项目阶段性进展；对未按时限或阶段标准完成任务的项目负责人，区域客户经理可以责成其提出整改计划，

9、难点项目或重大项目销售经理亲自参与推动； 3、项目关键信息表 阶段工作完成后，销售小组负责人指派销售人员填写项目关键信息表，报区域客户经理审核后输入CRM信息系统 ；,2019/9/1,22,五、表单工具 深圳焊接设备有限公司客户关键信息登记表（JTF-003） 六、策略工具 寻找线人和教练的技巧 1、线人和教练可能出现在以下地方 2、线人必须具备以下特点 3、教练必须具备以下特点 4、教练帮助我们的深层次目的 5、要学会保护内线和教练,2019/9/1,23,决策小组成员分析模型组织结构分析图 绘制甲方决策小组内部组织分析图的目的是清晰的分析出甲方决策小组成员的现状和竞争态势，为下一步决策提

10、供足够的信息支持。 1、客户决策小组内部组织分析图应包括以下几个部分： 客户决策小组的组织结构图，如果有关联机构或部门的话应该把关联机构或部门也体现出来； 重要决策小组成员的立场、角色、性格； 客户决策小组内部的派系分析；,2019/9/1,24,2、采购决策小组成员在项目决策中扮演的角色分析： 决策成员在项目决策中扮演着不同的角色，他们的详细定义如下： （1）、决策者：对项目进行拍板定夺，比如项目总指挥。 （2）、技术评估者：对项目决策具有技术评估权，比如客户设备科，技术工程师。 （3）、商务评估者：对项目决策具有商务评估权，比如采购经理。 （4）、使用者：实际使用部门。 3、采购决策小组成

11、员的立场分析： 客户方采购小组决策成员与我方关系的广度和深度分析如下： （1）、中立者：做事不偏不倚 （2）、良师益友：从感情上和行动上坚定的支持我们 （3）、支持者：从产品角度支持我方方案 （4）、反对者：从产品角度反对我们的方案 （5）、死敌：从感情上和行动上坚定的支持竞争对手,2019/9/1,25,4、采购决策小组成员性格分析模型： S型：优柔寡断，好的倾听者，不愿承担风险 D型：果断，强势，不愿被别人左右 I型：友好，开放，愿意与人交往 C型：怀疑，不相信感情，相信数据，不愿意与人交往,2019/9/1,26,综合以上信息，绘制客户决策小组内部组织分析图,2019/9/1,27,寻找

12、项目关键决策人的原则,1、国营单位或大型企业中如何找到关键决策人？,决策权力与职位不对等原则 真授权和假授权原则 利益平衡原则 权力阶梯原则 集体决策原则,2、私营企业中如何找到关键决策人？,中国的私营企业一般都奉行家长制和集权管理，所以关键决策者基本上就是董事长。,2019/9/1,28,项目里程碑五：技术突破,一、里程碑的定义与标准,2019/9/1,29,二、到达里程碑之前的任务清单 项目负责人负责制定阶段的销售工作计划，确定战术方针、行动方案、行动小组成员分工、费用预算，经区域客户经理批准后执行； 客户方工作 根据客户方的采购决策规则与采购流程，与客户方技术决策关键人进行技术交流，了解

13、他们的想法和需求，进行必要的商务活动和承诺，引导技术决策关键人认同我方产品并确保入围； 通过客户方关键决策人或线人、教练了解竞争对手动向； 向客户方技术决策人提交有利于我方的项目建议方案； 指导客户方技术决策人指定型号、品牌或选择有利于我们的竞争对手，把最具威胁的竞争对手排挤出局； 如有需要，通过可考虑通过老客户或者我公司高层的关系与客户方技术决策人建立关系；,2019/9/1,30,三、工作流程图 1、客户方面工作流程图,2019/9/1,31,四、工作制度 1、制定工作计划 区域大客户经理和项目组负责人共同支持召开项目分析会，制定技术突破阶段工作计划，明确阶段任务、行动方案、费用预算、人员

14、分工，大客户总监批准后执行； 2、执行工作计划 区域大客户经理通过面谈、听取汇报、协同拜访、审阅报表等方式对项目负责人推动项目效果检查进行检查，并根据检查结果布置新的工作任务或对计划的策略进行适当调整； 3、信息录入 技术突破阶段工作计划由区域大客户经理定期汇总至市场部，由市场部信息管理专员输入到CRM中。,2019/9/1,32,五、表单工具 深圳焊接设备有限公司 技术突破阶段工作计划书（JTF-004） 六、策略工具 技术交流的四重境界 常见的技术交流方式大致有三种： 技术交流的第一种形式是厂商在大中型用户处组织的内部技术交流会，参加的规模小型的可以是销售工程师一对一的与客户方的技术负责人

15、交流，大型的一般是1030人，参加者一般都是用户各个部门的技术负责人，这种技术交流有时仅仅是针对某个即将采购的项目； 技术交流的第二种形式是用户在招标时组织的技术商务澄清，要求各个投标方在规定的时间内（一般在20分钟至一个多小时不等）介绍自己的公司及产品特点，并回答开标小组提出的技术及商务问题，开标小组人不多，但都是领导，还往往不是相关技术专业出身的领导； 技术交流的第三种形式是厂商组织的各种形式的巡回展，一般都选择在酒店或会议中心召开，邀请的是一个地区来自不同企业的客户技术负责人，参加者一般在50300人之间。,2019/9/1,33,那么，一次成功的技术交流要达到哪些目标呢？,很多企业都利

16、用开展技术交流的方式与客户沟通，但很多技术交流却没有对销售起到促进作用，这是因为大多数企业的技术交流过于技术导向而非商务导向。技术交流的最终目的是为了达成销售，销售工程师对技术的讲解只是达成销售的辅助手段，决不能为技术交流而技术交流。,孙子兵法说：是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。,这段话告诉我们，依靠灰色交易手段或者价格战竞争是商战中的下下之策，虽百战百胜，却非善之善也。而依靠技术交流的手段，在竞争初期就成为采购技术标准的制定者，才是不战而屈人之兵的上上之策。,2019/9/1,34,1、上兵伐谋：主导客户的决策标准，不战而屈人之兵 客户在采购之前，都会有一些自己对产品或技术的理解和认识，这些认识将直接影响客户的最终采购决策，甚至会成为客户的采购标准。如果通过技术交流能