高效团队的沟通技巧

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1、管理技能的提升,职业化的管理技能,程序化、有纪律 成为一种习惯 关注细节,什么是职业化?,3,管理者应具备的观念和角色 有效的目标管理和时间管理 高效的团队带领 设身处地的沟通技巧 激励与辅导技巧,课 程 内 容,管理者应具备的观念和角色,第一单元,具有的观念 承担的角色 成功的关键,市场观念 服务观念 系统观念 学习观念,管理者应具备的观念,市 场 营 销 的 概 念,以客户的需求为导向 比竞争对手做得更好 给自己带来利益,菲利普.科特勒 （Philip . Kolter),客户服务的观念,谁是我们的客户? 什么是服务?,系统观念-,由许多部分组成 每一部分都有确切的目的 每一部分都不能独立

2、完成 每一部分的失败都造成损失,系统的特点,传统的和现代的衡量的标准,旧标准,效率/生产力 (工作程序的标准化),新标准,内外客户的满意度/扩大竞争的优势 (市场竞争的需要),管理者成功的特点,上下同欲者, 先把“小“字写扎实, 再把“大“字舞起来!,胜!,对人力资本的应用!,自我发展,管理者的角色认知,辅佐上级,辅导下级,平衡各部门关系,存在的意义？ 自己在进步吗？,管理者的角色认知,辅 佐 篇 如何有效辅佐上司,上下级之间的桥梁，是决策的直接推进者，解惑而非抱怨。 利用上级资源，及时的沟通，得到所需的支持。 每个上司皆不相同，部属必须“阅读”上司，找出最佳方法。 理解上司也需要部属的支持。

3、,管理者的角色认知,共 事 篇 如何与其他经理共事,尊重不同专业的其他部门的经理人。 建立良好关系，再寻求良好沟通。 保持同级之间的沟通。 先沟通后再制定计划，以得到更好的配合。,代表企业形象，尊重员工，树立员工的自信心，增强企业的荣誉感和凝聚力。 哪些事有助于员工发展，哪些事妨碍员工发展。 根据个人的优势分配工作，并提供资源和培训支持完成。,激 励 篇 如何有效协助下属,管理者的角色认知,专注他人的优点，运用个人的长处。 不带个人偏见，以绩效考核员工。 为员工做长远的职业设计，成熟员工的职业价值观。,激 励 篇 如何激励下属-评价与发展,管理者的角色认知,有效的目标管理与时间管理,第二单元,

4、企业的目标管理 四代时间管理理论 轻重缓急矩阵 克服时间管理中出现的问题,一群人如果具有共同的理想, 共同的未来, 共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与方法, 那么所有这些共同点加起来就是文化. 文化的核心就是价值观。,什 么 是 企 业 文 化,什 么 是 价 值 观,价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。,价值观,企业的目标,企业的策略及规章,企业文化与价值观,价值观 在企业中的作用,基本概念,目标 在今后的一定时间内需要期望达到的一个理想的水准, 状态或结果. 目标管理 为填补现状与目标

5、之间的差距所进行的有计划有组织的努力的工作就是目标管理.,企业目标的制订原则,最高管理者决定组织未来的方向及长中短期目标； 各级管理层及工作人员拟定工作目标及计划，相互协调，谋求整体效果； 指导、训练、协助与奖励来发挥潜力达成目标； 建立控制体系，定期检查。,高效的企业目标管理体系,各层目标能够为公司的总目标服务 所有的努力都集中于统一的目标 以最佳的方法, 最短的时间, 最少的费用,写目标的注意事项：,以“事”为主，不记录过程，明确最终结果。 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。 具体工作目标可通过季度中将目标细化。 只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核

6、标准选取最主要的考核指标。,工作目标的填写,目标的来源,岗位职责或部门职责定位（专业化的要求） 公司的战略目标（整体发展的要求） 客户的需求与期望,历史平均水平岗 近期绩效水平 预计未来的表现 有关的参考数据,Specific 明确具体的 Measurable 可衡量评估的 Attainable 可达成的 Realistic 现实可行的 Timed 有时间限制的,个人目标的制订原则,企业目标的制订原则,最高管理者决定组织未来的方向及长中短期目标； 各级管理层及工作人员拟定工作目标及计划，相互协调，谋求整体效果； 指导、训练、协助与奖励来发挥潜力达成目标； 建立控制体系，定期检查。,四 代 时

7、间 管 理 理 论,第一代 -备忘录型 第二代-事先规划安排行程 第三代-规划、定优先顺序、操之在我 第四代-创造高品质生活,紧 急,不紧急,重 要,不重要,重 要 紧 急,重 要 不紧急,不重要 不紧急,不重要 紧 急,轻 重 缓 急 矩 阵,第 一 象 限,第 四 象 限,第 三 象 限,第 二 象 限,明 确,发展工序与维持工序,什么是维持工序？,什么是发展工序？,特点？,管 理 者 时 间 管 理 的 心 理 素 质,知道他们的时间花在了什么地方 要依靠周围的力量 要把精力集中在少数主要领域 要在最后做出有成效的决定 做个好榜样,高效团队的带领,第三单元,什么是团队 团队发展的不同阶段

8、,什么是团队？,团队,以任务为核心 被赋予权责 互补与合作 遵守团队规范,团队发展的阶段,群体,第一阶段：依赖团队,关键技能: 目标与计划,依 赖 团 队 的 特 征（1）,开始阶段 团队开张 广招良才，多元性 Orientation-认识、期望、远景、信心 团队成员热情投入 团队活动、众志成城的信念 振奋人心的目标,依 赖 团 队 的 特 征（2）,摸索阶段 团队磨合 以身作则 制定标准 恐惧 不安,目 标 管 理,依 赖 团 队 技 能,长期目标和短期目标,长期目标 企业, 组织, 个人的使命宣言或愿景 短期目标 行动计划, 工作指南,第二阶段：冲突团队,关键技能: 角色认知,冲突产生的原

9、因,对领导不满 对目标不满 争夺权利 感到困惑 期望和现实存在差距,冲 突 团 队 的 特 征（1）,界定阶段 明确的基本规则或规范 确立中心价值标准,冲 突 团 队 的 特 征（2）,挣扎阶段 分清角色 调整,冲 突 团 队 的 角 色,实干者 协调者 推进者 创新者,信息者 监督者 凝聚者 完善者,冲 突 团 队 的 角 色,一个人不可能完美，但团队可以 每个角色都是优点缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短 尊重角色差异，发挥个性特征 合作能弥补能力不足,第三阶段：稳定团队,关键技能: 冲突的处理 激励员工,稳 定 团 队 的 特 征,有融洽的气氛 形成共识的工作风格和文化 在逆境

10、中持续不断创造出众的成果 所有人都有机会发挥出自己的潜力,成 为 稳 定 团 队 的 方 法,把重点放在团队表现上 鼓励团队成员积极沟通 推动团队成员间的相互依赖感 要求成员就如何处理议题作正式的口头报告 通过承诺而非管制追求最佳效果 通过工作挑战、定期训练与个人发展，激发潜能,团 队 带 领 者,员工的角色榜样 一个学习者 一个梦想家 系统思维 良好沟通 真实,激 励 与 自 我 激 励,尊敬 认同 责任 娱乐,第四阶段：高产团队,关键技能: 发现问题和解决问题 项目管理,高 产 团 队 的 特 征,合作并胜任目前的工作 主动承担责任 充满自信 巅峰表现,设身处地的沟通技巧,第四单元,沟通的

11、基本定义 高效沟通的程序,为了设定的目标，把信息， 思想和情感在个人或群体间传 递，并达成共同协议的过程。,沟 通 的 定 义,有 效 沟 通 原 则,有明确的沟通目标 重视每一个细节 至少达成一个目标 适应主观和客观的变化 - 谈行为不谈个性,行为：是指一个人所说的及所做的 这件事从计划中看是由你来负责,个性：是对某人的观点和感受 你这人就是怕担责任,对 事 不 对 人,沟 通 的 四 大 特 点,随时性 我们所做的每一件事都是沟通 双向性 我们既要收集信息，又要给予信息 情绪性 接收信息受传递信息的方式所影响 互赖性 沟通的结果和质量是由双方决定的,无 效 沟 通 的 结 果,事业受损失，

12、家庭不和睦 个人信誉下降 身心疲惫，失去热情和活力 产生错误和浪费时间 降低自尊和自信 团体合作性差 失去创造力,造 成 沟 通 困 难 的 因 素,缺乏自信，主要因为知识和信息掌握不够 重点强调不足或条理不清 不能积极聆听，有偏见，先入为主，判断错误 按自己的思路思考，忽略他人的需求 失去耐心，造成争执,准备不充分，没有慎重思考就发表意见 时间不充分 情绪不好 语言不通 大脑过滤 记忆力不行,高效率的沟通程序,提问的技巧 积极聆听的技巧 自信的表达,用 问 题 发 现 问 题,为 什 么 我 们 需 要 提 问 问 题 的 类 型 如 何 提 问,为什么我们要提问,收集信息和发现需求 开始和

13、结束谈话 控制谈话方向 制止别人滔滔不绝的谈话 征求意见 不明白或不相信 提出建议 处理异议,给对方一个思考时间 变被动为主动 提出一个有利的话题,问 题 的 类 型,开放式问题,封闭式问题,优势和风险,封闭式,开放式,优 势,风 险,做一个好的聆听者同做一个好的讲话者同等重要！,积 极 聆 听,聆 听 的 目 的,为了理解而不是评论,反 省 自 己 是 否 做 过：,别人讲话时，你在想自己的事 边听边与自己的不同观点对照 经常打断别人的谈话 为演讲者结束他的演讲 忽略过程只要结果 仅听自己想听或愿听的东西 精力不集中，易被其它东西干扰,积 极 的 倾 听,不 打 断 别 人 的 谈 话 抓

14、住 重 点 运 用 用 身 体 语 言 重 复 内 容 归 纳 总 结,自信表达的要求,简单, 明快, 并一语中的. 内容要具体. 长话要短说 表达而不是传达,了解 .,复述客户的话有利于消除误会 常常努力保持客户的自尊心理 使用简单的易懂的词句很重要 客户的沉默表明他理解你的话 谈论越多, 信息越清晰 口头信息后加书面信息,使表达更有效 能同事良好沟通, 也能和客户保持好的沟通,+ + + - - + +,员 工 激 励 与 辅 导,第五单元,员工激励理论 员工辅导技巧,激励团队成员,员工激励理论 加强激励机制,员工激励理论,保健因素 工薪与福利 工作条件 公司政策 地位 安全感 工作内容

15、办公环境 个人生活,激励因素 成就感 认可感 工作兴趣 责任感 进步感,马 斯 洛(MASLOW)需求 原 理,人 类 的 需 求 原 理,生 存,安 全,归 属 感,自 尊,自 我 实 现,加强激励机制,X理论与Y理论 谁是我们的激励对象 善于发现消极信号,X 理论与 Y 理论,X 理论 远离员工，与员工会面的原因是为了下达命令或进行训斥,Y 理论 与员工共同决策，在实施决策前能够听取反馈意见,高 中度 低 工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平 工作能力弱 工作意愿高 工作意愿不定 工作意愿低 工作意愿高 D4 D3 D2 D1 已发展发展中,工作的四个阶段,工 作 意 愿 高 工作能力 低,工作的四个阶段,D1：工作能力弱，工作意愿高。 一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务致勃勃、 十分热衷，但缺乏技术和经验。 D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。 一位处于D2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经 习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到 沮丧灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的现象，但在 适当的领导型态下，部属可以较快地度过此一阶段。 如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低，那么他 的发展阶段很有可能是从D2起步。 D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。 一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已