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1、第七章 奖金管理,要不要发奖金？,刘邦赢在善于发红包 司马迁在史记高祖本记中记录了一段故事。刘邦登基后，曾经与手下大臣有过这样一段对话： 刘邦说：“各位将军不要隐瞒我，都要说出实情。我刘邦之所以拥有天下，原因在哪里？” 高起、王陵是刘邦手下的忠臣。他们看刘邦这样说，于是回答道：“皇上您很傲慢，而且喜欢侮辱别人，项羽却很宽厚而且爱护别人。但是您有一点比项羽强，您派人去攻打城市，如果攻打下来了就把这个地方赏赐给他，这是懂得与天下人共利益。而项羽却不这样，谁立了功劳就加以迫害，有贤能的人就怀疑他，作战胜利不给胜利者授功，攻取土地却不给别人利益，这就是项羽失去天下的原因。” 从这段君臣之间的对话可以看
2、出刘邦是个很会发“红包”的人，反观刘邦的对手项羽，在这个问题上做得就非常差了，“战胜而不予人功，得地而不予人利”，所以，是否能够“战胜而予人功，得地而予人利”是刘邦成功的关键之一。,本章主要内容,1. 奖金是什么？,2. 奖励什么？,3. 奖励多少？,4. 如何奖励？,5. 何时发放？,著名女作家何冀平曾花了五年的时间，以北京老字号全聚德烤鸭店为原型，写了一出大戏天下第一楼。该戏中有一个人物叫常贵，是这家烤鸭店的堂头儿，相当于现在饭馆的楼面经理。剧中有一个细节，常贵接到某位客人的“打赏儿”，相当于现在的小费，就高声喊到：“爷打赏儿，钱！”众伙计应声答谢：“谢爷的赏儿！”然后常贵就将赏钱，放到柜
3、台专用的竹筒子里。这些钱到一定的时候，掌柜的，相当于现在企业的总经理，就会按一定的规矩，发给店里的伙计们，东家是不能拿这笔钱的。,看过去的文学作品可以知道，饭馆伙计的经济收入有三部分：一是工钱，相当于现在的基本工资；二是顾客的小费，相当于现在的绩效工资；三是年底掌柜的红包，相当于现在的年终奖。 绩效工资（Performance related pay,简称PRP），又称奖励工资（Merit pay)或与评估挂钩的工资（Appraisal related pay），目前在许多企业被广泛采用，尤其是企业中的销售部门-以销售结果等所谓业绩作为主要评估指标的部门中更为推崇。许多薪酬方面的专家也将这一手
4、段作为“致胜法宝”。,第一节 奖金的含义,一、奖金的含义 （一）对“奖金”含义的三种界定 奖金是绩效工资+激励工资（或单指激励工资） 奖金是可变薪酬（可变性） 奖金是激励工资/风险工资 奖金是全面奖金或报酬机会总量（货币/非货币） （二）奖金的核心含义 对已完成的超额、超标准的绩效进行奖励 对预定的绩效目标进行激励,1、强调薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，以整个绩效工资体系体现“奖金”的全部含义 2、也基于薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，但是有将绩效工资纳入到基本工资范畴的意图，而以激励工资计划作为“奖金” 3、不仅仅将“奖金”的激励性体现在薪酬与绩效挂钩上，还进一步认为薪酬可以通过与
5、能力、技术、知识等因素挂钩来体现激励性,文跃然在其他地方对奖金的理解,1奖金是对超过标准绩效或者是期望绩效的一种报酬支付。简单地说，事先确定一个绩效标准，在完成之前不进行奖励，超出后进行相应的奖励。 2奖金是一种变动收入。基本薪酬是种固定收入，而奖金正好相反，它随时间的变化而变化，随绩效的变化而变化。,奖 金,绩效工资计划,激励工资计划,绩效加薪,一次性奖金,个人特别绩效奖,个人激励计划,团队激励计划,组织激励计划,（三）历史脉络 （四）奖金的内容结构,按资历支付,按绩效贡献支付,市场环境的变化、人事管理观念的转变,总体奖励报酬,货币化的奖金,非货币化的奖励,绩效薪酬,激励薪酬,1.员工过去的
6、、己经完成的绩效水平进行奖励,2.绩效加薪是基于基本工资的，具有累加性,3.关注员工个人的绩效,4.在绩效完成后按其评价等级确定加薪额度,1.针对预定的绩效目标进行激励以导向员工的未来行为,2.一次性付给，不会持续地增加基本工资成本,3.也可以通过将奖金支付与团队、组织的整体绩效相挂钩来体现更为充分的可变性和灵活性,4.在订立绩效目标的同时就预先设定好相关支付额度，所以它的支付额员工事先是可以知道的,二、奖金的作用,1、降低成本 2、是对薪酬支付的风险控制的一种方法 3、有助于企业建立、强化企业文化，落实企业战略； 4、有助于在企业和员工之间建立利益共同体； 5、有助于提高人才竞争能力，奖金很
7、重要的作用是把人吸引过来；,第二节 奖励什么,奖励什么主要是指员工得到奖励的依据是什么，本质是考核什么。一般企业考核什么就会奖励什么 考核的几大基本问题 （一）考核的基本问题 设计考核体系，必须面对和解决的基本问题： 1、考核什么（指标）； 2、考核的绩效标准怎么定（标准）； 3、谁来考核（主体）； 4、考核谁（考核对象的层次安排） 5、什么时候考核（考核周期安排） 6、怎么考核（考核方法） 7、考核了之后作什么用（结果使用）,分层原则 企业不同的管理层级，考核指标是不一样的。一般有三个层级：高层、部门层和基层员工,（1）树立 两个原则,真实性原则 提取的指标一定要反映真实的情况，考核的内容一
8、定是能真正提升绩效的因素 案例,1考核什么 这是考核指标的问题。关键在于，考核指标要从哪里来，或者说怎样提取考核指标。这里主要考虑以下两点：,（二）考核基本问题的解决之道,某销售女性服装的连锁企业，管理机构每天都要获得销售信息，以便总部根据每个店铺的销售信息进行采购、货品调配等的决策。但该企业的信息化管理滞后，为了获得每个店铺的销售信息，老板给每一个店设置一个统计人员，负责统计每天的销售数据然后汇总到公司总部。店里面的统计员是固定的，没有加班工资。由于收入相对较低，这部分员工的流失率一直比较高。,案例,公司新上任的人力资源经理希望解决这个问题，于是建议公司给这部分人设置一部分加班工资，老板也同
9、意了。加班工资的政策一出台，就发现刚开始一个月有45个人加班工资拿得比较多，第二个月有二三十人拿加班工资，第三个月基本所有人都拿了加班工资，为什么会这样呢？,1考核什么 （2）“6个字母，7个方面” “6个字母”：BSC，TAA。BSC指的是平衡计分卡，TAA指的是职责、能力和态度。 “7个方面”：字母代表的7个考核因素或考核类型。 BSC认为绩效考核的指标可以分为四种类型：财务指标、客户指标、内部管理指标、学习与成长指标，适用于企业的高层与部门层。TAA职责、能力和态度，适用于个人考核。 高层和部门层采用平衡计分卡的四个指标，员工采用TAA方面的三个指标。这7个方面的考核指标就解决了三个层级
10、的考核体系的指标提取。,内部管理指标,财务指标,客户指标,远景与战略,学习与成长,TAA,职责,能力,态度,1考核什么 （2）6个字母 7个方面 3个层次,适用于企业的高层与部门层,适用于个人考核,BSC,2考核的绩效标准怎么定,可量化指标 它的标准一般是考核指标值，比如销售额 非量化指标 其标准一般是绩效标准，用文字描述这种要求，什么样的人到 了什么程度可以成为A等、B等。如敬业精神,委员会法 确定非量化指标中的可量化因素,（1）分类处理,（2）非量化指标标准的确定方法,操作要点：,设立指标、标准时注意问题： 1 、指标、标准是事前制定还是事后制定（功人功狗与攻城掠地） 指标、标准应该是统一
11、的，是上下一致认可的 指标、标准应该事先制定，而不能到最后再来确定 2、标准应该是明确的还是模糊的 3、指标要有好的操作性 注意指标的操作性，操作成本太高的指标等于没有指标 （如何准确地评价出客人吃饱了没有？ ） 4、标准适用范围（变动性） 不同周期、不同员工 5、指标是奖励行为还是奖励结果 （李广难封、该奖励谁）,3谁来考核 一般人认为考核是人力资源部门的事情。实际上考核是个体系，既要有人力资源部门的人参加，也要有业务部门的人参加（提供业务信息等）。 最重要的是，在考核参与者中，不能忽略基层领导人的考核地位，比如说班组长、车间主任。忽略基层领导人的考核地位会导致两个问题：难以获得真实的信息以
12、及考核会很浪费时间。,4考核了之后作什么 考核结果应用于四个方面：晋升、薪酬、员工培训和绩效反馈（发现企业管理的漏洞以针对性地进行改进）。前两项比较受重视，后两项就被一些企业忽略了。 考核结果要全面地在四个方面使用。考核结果用在薪酬上时，具体又有两个方面的作用： 其一，用在奖金上，把它作为变动收入（奖金）的决定因素； 其二，用在基本薪酬的增长上，作为增长变动的决定因素。这部分变动叫绩效加薪，在西方薪酬管理中是一个很重要的因素。,第三节 奖励多少,一、奖金支付的绝对量问题 在绝对量上，我们关注支付多少奖金能起到激励作用最低限度有意义的加薪是多少 马尔托齐奥认为这个量取决于人们的生活成本、对待工作
13、的态度和他们对工作回报的期望。 各种激励理论为我们把握奖励的绝对量提供指导,第三节 奖励多少,（一）马斯洛的需求层次理论 对奖金的影响和指导： 1、奖金应该建立在人们的基本生活需求获得满足的基础之上，基本工资足够满足这种基本需求 2、注意避免由奖金的可变性带来的风险影响员工的基本需求 3、应该注意货币性激励与非货币性激励的配合，奖金与成就、认可或赞赏等联系在一起将产生更的的激励作用 4、对处于不同需求层次的员工要选择相适应的激励方式,第三节 奖励多少,（二）赫兹伯格的双因素理论 对奖金的影响和指导 1、基本工资能完成保健因素的全部作用，满足人的基本需要，使员工没有不满意，但基本薪酬本身并不会对
14、绩效产生较大激励作用 2、成功分享计划是富有激励性的，而风险分担计划一旦设计不好，则可能不具有激励性 3、过高的收入保障或福利对员工所产生的绩效激励也是非常有限的 4、奖金应与认同、成就等需要结合起来发挥出激励因素的作用,第三节 奖励多少,（三）弗鲁姆的期望理论 1、员工对自身能力的评价是重要的，组织要为使其达到绩效目标而提供培训和资源 2、工作职责要明确，绩效目标要清晰，报酬和绩效的挂钩要有明确的制度保障和落实 3、奖励要足够，要达到员工的效价,第三节 奖励多少,（四）公平理论 1、要对员工的投入和产出有充分的界定和依据 2、绩效的评价过程要有公平性，绩效的改进能及时得到奖励 3、个人之间报
15、酬的可比性要有充分的绩效依据，其相对差距要有良好的控制,第三节 奖励多少,（五）强化理论 1、奖励报酬与绩效目标一定要有紧密联系，并且要及时做出持续强化 2、当要减少或抑制某种行为时，则可以通过拒绝支付报酬奖励而进行负强化 （六）目标设置理论 1、绩效目标不仅要明确，还有具有挑战性和针对性 2、报酬奖励一定要与绩效目标有直接的联系，奖金量和奖励程度要与目标的特征和实现难度相匹配 3、要在工作过程中及时有效给予员工绩效反馈，进行沟通,第三节 奖励多少,（七）委托代理理论 产业经济学中关于激励的理论：为了降低委托人和代理人之间由于信息不对称而导致的风险成本和监督成本，从而通过使用将两者利益一致化的
16、契约来对代理人进行约束和激励。 对奖金的影响和指导： 1、对于较难监控的工作使报酬与绩效挂钩是很好的支付办法 2、奖励应该和整个组织目标相联系 3、较高的稳定工资比具有风险的奖励更能让人接受,高成就需要,机会,个人努力,客观的绩效 评价系统,能力,个人绩效,绩效评价标准,组织奖励,强 化,主导需要,个人目标,目标引导行为,公平性比较,综合激励模型与绩效奖励,第三节 奖励多少,二、奖金支付的相对量问题 （一）奖金的内部比例问题 企业所处的行业特点、面对的市场环境以及公司自身的成长阶段等不同，都会对奖金的比例安排产生影响（见课本p185）,High,low,奖金占总报酬的比例,高稳定性、高保障性,高可变性、高风险性、强激励性,第三节 奖励多少,（二）奖金的外部比较问题 相对于企业的外部竞争者所支付的奖金水平来分析和确定自身的奖励水平在行业中所处的位置 把握外部的奖酬水平及
