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1、组织沟通,秦朝钧,二、教学基本要求：,本章学习目标： 通过本章的学习，读者应该能够： 1.了解组织结构对沟通的影咱； 2.掌握管理和沟通的关系； 3.掌握组织内各种类型的沟通及其沟通技； 4.了解知识管理的含义； 5.明确沟通与知识管理的关系。,案例,案例：家电公司 20世纪80年代末，张立军借助于香港亲戚的帮助，在广东某地创办了一家收音机加工制造厂。因为产品的质量不错，企业很快就成长起来，八年时间内发展成为全国最大的一家收音机、录像机等同类产品的制造商，1995年销售额达3亿人民币，员工8000多人。以收购兼并的方式发展了8家加工厂。在该公司整个成长过程中，创始人保持了亲和、勤奋、敢于创新的
2、风格，公司也形成了积极的、富有想象力的和主动进取的文化：创办初期，公司只有不到100人，每个主管和工人都认识他们的老板张立军总经理，张总基本上能叫出其中大多数人的名字。虽然公司不断发展壮大，但员工和管理层关系相当融治，大家没有等级和地位的差异，几乎每天都在一起，白天工作，晚上娱乐。员工们觉得他们了解公司创始人和最高层主管，管理层也认为他们知道员工的喜怒哀乐。因此，员工个人对公司怀有强烈的忠诚感，公司与员工的关系十分密切和谐；,随着公司的繁荣和发展壮大。张总经理开始为一些小事情而烦恼了。他觉得公司的员工不像以前那样理解他了，甚至不像以前那样对他亲近了。员工在公司碰到他好都有有意躲避，很多员工他从
3、来没有见过，更不用说叫出他们的名字了。他提出的公司目标很多人不了解，有的人甚至不认同。公司内部也出现了以前没有的现象：部门之间开始扯皮了，出了问题大家都在推卸责任，总是在找理由为自己辩解；部门之间互相不来往。大家不知道各自在忙些什么。甚至相互之间制造问题，从而造成了大量无效的重复劳动，结果导致新产品的开发屡屡受阻，进展缓慢； 为了解决信息沟通问题，张总经理聘用了两名专门负责公司信息沟通的主任,都设有专门的首席信息官（CIO）。他让两位信息沟通主任给他报告有关情况。这两个人工作非常努力，他们找到了其他公司正在使用的各种信息沟通手段并加以运用，如：在每个办公室和分布全国的工厂安装公告栏；办了一份刊
4、载大量影响向各个经营点的公司新闻和个人新闻的生气勃勃的公司报；发给每个员工“公司概况”一书，提供关于公司的重要信息和与员工有关的各种规章制度；定期公布公司的有关财务数据；请专家来公司给员工讲授有效沟通的课程；在公司总部每个月举行一次由100名高层主管人员参加的例会；每年在名胜地区举办为期3天、由1200名各层次主管参加的会；以及为讨论公司事务而召开大量特别委员会会议。 在付出了大量时间、精力和费用后，公司的状况依然没有好转。张总经理感到很失望。他发现公司在信息沟通中的问题没有从根本上得到解决，看起来他的计划执行结果并不理想。 这样的事情你是否也遇到过?或者说是听到过?实际上，这个案例是笔者根据
5、中国企业的实际编写的，是实际情况的真实写照，没有任何加工的成分。,组织沟通的涵义,组织，一种社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构以及有意识协调的活动系统，同时又与外部环境保持密切联系。,组织沟通路径图,组织沟通渠道的分类,(1）正式沟通与非正式沟通 （2）单向沟通、双向沟通与多向沟通 （3）垂直沟通、平行沟通、交叉沟通 与网络沟通,沟通的位差效应,来自领导层的信息只有2025%被下级知道并正确理解 从下到上反馈的信息不超过10， 平行交流的效率则可达到90以上。 美国加利福尼亚洲立大学（商业试验）,正式沟通网络分为五种,非正式沟通网络,一、向上级沟通,积极的态度； 严格认真的工作作风
6、； 主动沟通，不要以上司知道一切； 开放的思想和团队精神； 服从行政级别制度、尊重上级。,2、管理层管理风格类型分析,3、与不同管理层的沟通策略,1,4、越级沟通与上司的上司沟通,目的：取得间接管理层对你建议的认同； 避免直接管理层给你“穿小鞋”。 需要考虑的问题： 间接管理层与直接管理层的背景； 直接管理层不愿接受你的建议的原因； 直接管理层与间接管理层的关系； 直接管理层对越级反映问题的态度及处理艺术,越级沟通,一定要准备答案 一定要把答案准备好。没有准备好答案，只有两个后果：第一，领导会在心里说，我要你这个脓包干吗？什么答案都要我来想？第二，领导没有什么了不得的答案，因为他的智商跟我们也
7、差不多，他怎么会有更精彩的答案给你呢？与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案，所以，无论向董事长、总经理还是厂长报告，千万不要只会说：“总经理，对于这个事情的裁示，您还有什么意见吗？” 值得注意的是，给老板的答案最少一个以上，因为只给老板一个答案，就是“将军”，好像你非同意不可，这样做是不负责任的。给老板两个以上的答案，最好是三四个。做领导的永远有一个特权，就是在下属呈交的答案里面选一个。还要注意的是，你自己在上面注明一下，我个人倾向于第二个方案，否则你又会落下一个把柄在领导手中：你当一个专业主管，当一个职业经理人，你难道没有意见、没有想法吗？作为下属，与上司沟通，如能做到不但提两三个方
8、案，而且还能对每个方案的优缺点和可能的后果都为上司分析出来，这才是真正负责任的优秀下属。,与管理层进行沟通的原则,第一条原则，理解管理者希望你做什么。 第二条原则，确保指示具体明确。 第三条原则，主管有权利在一定的范围内提出不同意见。 第四条原则，为引顺利完成所下达的任务，主管有必要在资源方面与管理者获得一致意见。 第五条原则，确定管理者什么时候希望看到什么形式的结果报告。,向管理层沟通的策略,复杂事务 简单化,图表化 数据化,方案导向,多提建议,积极思维,二、向下沟通,与下属的沟通首先取决与有效的授权 适当的告诫和反馈是维持良好沟通的工具 树立威望,向下沟通-如何与下属沟通,部属需要（上级）
9、 上级沟通行为 关心 主动询问、问候、了解需求与困难 支持 帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神、物质帮助 指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解 倾听、让部属倾诉 得到指令清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 及时的反馈定期给部属工作上的反馈 给予协调沟通、协调、解决冲突,与下属的关系,尊重人格 温和指责,个人风度,接纳他人,可塑性,说服力,待人仁慈,耐心,下行沟通,下行沟通：信息由较高层次流向较低层次。传统组织内最主要的沟通渠道。 组织与上级领导使下级了解其意图，双方统一思想与行动的一种重要手段。 常见形式：指示命令、规章制度、程序、目标等,下行沟通五大目的,1、传递工作指示； 2
10、、促使对工作及其它任务的关系的了解； 3、向下级提供关于程序与实务的资料； 4、向下级反馈其工作绩效； 5、向职工阐明企业目标，使员工增强任务感。,下行沟通优点,下级主管部门和组织及时了解企业总奋斗目标和具体措施， 增强员工责任心和使命感； 协调企业各层次之间的活动，加强各层次之间的联系。,case往下沟通,被称为日本“经营之神”的松下幸之助，他的管理思想里倾听和沟通占有重要的地位，他经常询问下属：“说说看，你对这件事是怎么考虑的？”他还经常到工厂里去走走，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取工人的意见和建议。所谓所见略同指的就是这个道理。韦尔奇也是沟通理论的忠实执行者，为了充分了解下情，他
11、喜欢进行“深潜”。可见，掌握与下属员工沟通的技巧和艺术，对领导者无疑有着举足轻重的意义。那么，怎么做才能使往下沟通有成果呢？有三个建议供大家参考。,建议1：多了解状况 与下属沟通时，如果你是一个“空降兵”，自己以前并不是做这一行的，给你一个建议：多学习，多了解，多询问，多做功课。 上海有一个有名的百年老店，可是它的经营始终不好，这就是权力都是从上面下来的后果。为什么这样说？因为上面派了一个总经理去管，他这一辈子没有干过酒店，不具备管理的经验，怎么可能搞好经营呢？ 建议2：不要只会责骂 建议3：提供方法，紧盯过程,下行沟通基本的领导模式,向下要学会做教练的沟通,想要取得 什么结果？,有决心干吗？
12、,有哪些选择？,现实情况如何？,赞美下属的技巧,赞扬态度要真诚 赞扬的内容要具体 赞扬的场合要适当 适当运用间接赞扬的技巧,批评下属的技巧,以真诚的赞美开头 尊重客观事实 不要伤害下属的自尊与自信 友好地结束批评 选择适当的场所,沟通下属的技巧,5个字：我以你为荣； 4个字：你的看法？ 3个字：是否请； 2个字：谢谢！ 最不重要的1个字：我,三、什么是授权,通过他人的努力来完成工作，是现今管理过程中常采用的基本做法。有效的授权是管理者的一项基本职责。 授权之“权”，本质上是决策的权力。 授权并不意味着放弃自己的职责。授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果。同时你自始至终对工作的执行
13、负有责任。,什么不是授权,授权不是参与 授权不是弃权 授权不是授责 授权不是代理职务 授权不是助理或秘书职务 授权不是分工,授权的不同层级,领导保留自行处理之权力 经领导批准后，才能自行处理之权力 同领导商量后，才能自行处理之权力 可以自行处理，但应向领导汇报之权力 可完全由自己决定处理之权力,有效授权的指导（要点）,1 寻找适当的人选。 2 先与被授权者进行磋商。 3 先行授权。 4 委派整个任务。 5 表明对结果的期望。 6 从容授权。 7 任务难易都要授权。 8 授权后应对属员予以充分信任,授权流程简图,授权计划单,任务细节：(任务的职责范围、完成任务的关键点、特殊目的、时间要求等) 人
14、员详细资料：（能力、兴趣和主动性水平、时间可能性、与以往培训经验有关的内容等） 培训要求：（性质、方法、时间、成本） 权力需求：（完成工作所需的对人、财、物、信息等组织资源调用的权限） 反馈方式：（反馈的方法、频率等） 主管本人的职责：（职责是什么、实现手段等）,四、（水平）平级（部门）间的沟通,这里指的是没有上下级关系的部门之间的沟通。因部门和平级之间沟通经常缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积极配合意识，所以水平沟通存在很多障碍，最常见的就是“踢皮球”了。在全球企业视野内，这样的障碍无处不在。正因如此，水平沟通对双方的沟通能力提出了很高的要求。,部门间的沟通与合作的理念,将其他部门视为内部
15、客户； 通过良好的沟通方式达成工作； 尽可能和其他合作部门建立良好的个人关系，但这种个人关系是商务和工作意义上的； 以公司的总体目标来处理出现的问题； 随时准备妥协；,平级之间沟通与合作的原则,彼此信任互相鼓励 像运动员一样； 互相尊重，遇事要有协作精神； 为他人的事情保密，诚心以待； 发现问题要及时、诚恳的提醒； 保持积极乐观的心情； 宽容对待他人的失误； 保持基本的商务礼仪； 对他人所托之事，言既出，行必果； 不要对其他同事谈及自己对于领导的看法； 请求他人帮助时要表示感谢； 不要扎堆抱怨公司、领导或其他人，这对于问题的解决没有帮助。,部门之间沟通的目的,1,沟通模式对比,员工大会 经理会
16、 红头文件 通知函件 板报 谈判 考核,一对一布置 私下探讨 组织谈心 私下告知 口头表扬 饭局 娱乐,正式沟通,非正式沟通,上下行沟通信息理解漏斗图,请示或汇报的基本态度：,1、尊重而不吹捧； 2、请示而不依赖； 3、主动而不越权。,请示或汇报的基本程序,1、仔细聆听领导意见； 2、与领导探讨目标的可行性； 3、拟定详细的工作计划； 4、工作中随时汇报进程； 5、完成后及时总结汇报。,说服领导的技巧,1、选择恰当的时机； 2、资讯及数据具体说服力； 3、设想领导置疑，事先准备答案； 4、说话简明扼要，突出重点； 5、面带微笑，充满自信。,如何使下属接收命令,1、态度友善，用词礼貌； 2、让下属明白该工作的重要性； 3、给下属更大的自主权； 4、共同探讨状况，给出对策； 5、让下属提出疑问。,1、态度要真诚； 2、内容要具体； 3、选择合适的场合； 4、适当使用间接赞美技巧。,赞扬下属，给予下属正面积极的评价,1、以赞美作开场；
