信息与信息管理培训课程.ppt

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1、1,信息与信息管理,2,为什么管理人员需要信息？,需要了解组织作为一个整体在干什么 需要了解影响业务的其它情况 帮助解决日常问题和制定较长期的计划 它能够避免从头返工 激发出新的思想并易于改进,3,第一节 信息概述,数据是对客观事物属性的描述 是反映客观事物的性质、形态、结构和特征的符号 数据可以是具体的数字，也可以是文字或图形等形式,4,第一节 信息概述 一：信息的定义 信息：数据经过加工处理后的结果。 信息和数据既有区别也有联系： 数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，它不能直接为管理者所用，因为其确切含义往往不明显； 信息由数据生成，是数据经过加工处理后的结果，被用来反映客

2、观事物的规律； 信息和数据的区别不是绝对的。,5,信息的形式,内部的和外部的 电子的、硬拷贝的和口头的 硬性的和软性的（定量的和定性的） 正式和非正式的,6,信息的类型,正式信息 报纸和电子新闻 期刊文章 管理报告 员工训练程序 产品演示录象 规划,非正式信息 聊天 与同事交流 会面 非正式联系,7,战略 级,战术级,作业级,来源 寿命 精度 加工 保密 方法 要求,外 长 低 不固定 高 内 短 高 固定 低,信息的等级性,8,二：对信息的评估,成本,收益,成本收益之间进行权衡,信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本收益分析。,9,二：对信息的评估 有两类信息不值得

3、管理者去获得： 1、信息的收益较高，而其获得成本也更高； 2、信息的获取成本较低，但其收益更低。,10,在考察数据和信息的成本时需从两方面着手： 1、有形成本：可被精确量化的成本 2、无形成本：很难或不能被量化的成本,11,考察数据和信息的收益时也要从两方面着手： 1、有形收益：包括销售额的上升、存货成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等。 2、无形收益：可能包括获得信息能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等。,12,有用信息的特征 (1)高质量的；(2)及时的；(3)完全的和相关的。 首先，必须是质量较高的； 其次，必须是及时的，当管理者需要时就能获得； 最后，必须是完全的和相关的。,三

4、、有用信息的特征,13,三、有用信息的特征,14,信息的收集：主要是识别、采集、表达 信息的传输：信道、编码、转换 信息的加工：数据-预信息-信息-决策-结果 信息的存储：什么？在哪？时效？ 信息的维护：准确、及时、安全、保密 信息的使用：技术上、深度上、价值转换,第二节 信息管理工作,15,第三节 信息系统 一、定义 信息系统为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。,16,信源,数 据 采 集,处 理 加 工,数 据 存 储,传 输,输 出,信宿,信息系统,17,二：信息系统的要素 输入：系统所要处理的原始数据 处理：把原始数据加工或转换成有用的信息的过程 输出：系统

5、处理后的结果 反馈：当管理者对输出的结果不大满意时，对输入进行调整 控制：对输入、处理、输出、反馈进行监视，使得这些过程正常,18,信息系统要素的相互关系图,19,19,19,三、信息系统的开发步骤,系统调查,系统分析,系统设计,系统实施,系统维护,图 系统开发生命周期,20,企业信息化管理的发展,21,物 料 定 义, 定义 为了产品销售出厂，需要： 列入计划的 控制库存的 一切物的统称 控制成本的 举例 原材料、配套件、毛坯 在制品、半成品、联产品/副产品、回用品、废弃物 备品备件 包装材料、标签、合格证、说明书 工艺装备、工具 能源,22,物 料 的 管 理 特 性, 相 关 性 任何物

6、料都由于某种需要而存在 品种、规格、性能、质量、数量、时间的约束 流 动 性 流动性是相关性的结果，由供方向需方流动 不流动是一种浪费 价 值 物料是有价值的，库存要占用流动资金 资金是有时间价值的，使用资金应实现利润 库存既是资产，也是负债,23,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木

7、,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产 品 结 构 树,24,发展阶段：,20世纪40年代的库存控制订货点法 20世纪60年代的开环MRP 20世纪70年代的闭环MRP 20世纪80年代发展起来的MRPII 20世纪90年代出现的ERP 21世纪的ERPII,25,一、20世纪40年代的库存控制订货点法,26,西方经济学家通过研究得出结论：库存物料随时间推移而被使用和消耗 提出订货点的方法和理论 将其运用到企业的库存计划管理中,27,1、库存控制订货点法,订货点是一个库存水平，如果现有库存量加上现有订货量低于订货点时，则要求补充库存，产生订货单。 这是一种通过控制库存储备来制定需求计划的方法。,2

8、8,（1）订货点的确定 （2）订货点法的假设,1、库存控制订货点法,29,（1）订货点的确定,订货点=单位时区的需求量*订货提前期+安全库存量,定货提前期,定货提前期,定货提前期,定货提前期,数量,时间,安全库存量,均衡消费 消费加快 消费减慢,定货点,定货点 不变,定货点 升高,定货点 降低,增加 定货量,定货量 不变,T,最大库存,批量,T,T,T,30,（1）订货点的确定,如果当该物料的现有库存和已发出的订货之和低于订货点时，则必须进行新的订货，以保持足够的库存来支持新的需求。,如果某项物料的需求量为每周100件，提前期为6周，并保持2周的安全库存量，那么，该项物料的订货点是多少？ 安全

9、库存量：100*2=200 订货点： 100*6+200=800,31,（2）订货点法的假设,对各种物料的需求是相互独立的 物料需求是连续发生的 库存消耗之后，应被立即重新填满 “何时订货?”是一个大问题,32,对各种物料的需求是相互独立的,订货点法不考虑物料项目之间的关系，每项物料的订货点是分别独立的加以确定。 但是，制造业物料需求的一个特点就是物料的数量必须是配套的，以便能装配成产品。 结果是，单项物料的供货率虽然提高了，但是总的供货率却降低了。,33,物料需求是连续发生的,实际中，对产品零部件的需求是不均匀、不稳定的，库存消耗是间断的，这主要是由于下道工序的批量要求造成的。 需求不连续的

10、现象提出了一个如何确定需求时间的问题。订货点法是根据平均消耗来间接的指出需求时间，这对于实际工作是毫无意义的。 结果，在实际需求发生之前将有大批的存货积压在仓库，或者由于需求不均衡和其他因素造成库存短缺。,34,库存消耗之后，应被立即重新填满,当物料库存量低于订货点时，必须发出订货，以重新填满库存。 实际上，某些间断的需求会使得这种做法看起来并不合理。 结果，很可能造成库存积压。,35,“何时订货?”是一个大问题,订货点法下，“何时订货”被认为是库存管理的一个大问题。订货点法通过订货点来确定订货时间，再通过提前期来确定需求日期。 实际上，真正重要的问题却是“何时需要物料”，当这个问题解决之后，

11、“何时订货”的问题也就迎刃而解。 因此，订货点法是本末倒置。,36,分析结论：订货点库存控制模型是理论错误。,37,二、20世纪60年代的开环MRP,38,MRP的提出,20世纪60年代由IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念。 认为产品结构中物料的需求量是相关的，应该在需要的时候提供需要的物料数量。 MRP根据主生产计划、物料清单和库存余额，对每种物料进行计算，预测物料的短缺，并给出建议，以最小库存量来满足需求且避免物料短缺。,39,基本任务： 从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)； 根据物料的需

12、求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。 基本内容： 编制零件的生产计划和采购计划 。,然而，要正确编制零件计划，首先必须落实成品的生产进度计划，即主生产计划，这是开展MRP的依据。其次需要知道物料清单和库存数量，从而准确计算采购数量。,40,主生产计划是MRP的一个重要的计划层次。粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。主生产计划是生产部门的工具，因为它指出了将要生产什么。同时，主生产计划也是市场销售部门的工具，因为它指出了将要为用户生产什么。所以，主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁，使生产活动符合不断变化

13、的市场需求，又向销售部门提供生产和库存的信息，起着沟通内外的作用。,什么是主生产计划？,41,主生产计划 MPS,物料需求计划MRP,物料清单 BOM,库存控制,采购订单 （PO）,制造单 （MO）,开环MRP原理图,粗能力平衡 （人、设备、资金）,生产大纲,订单,预测,客户,生 产,产品,制造排程,42,为什么要有主生产计划？ 主生产计划的对象什么？ 主生产计划应注意的那几个问题？ 主生产计划的编制步骤有哪些？ 主生产计划的应该怎样维护？ 主生产计划中的应该包含哪些参数？ 等等,43,MRP的基本思想,44,开环MRP的特点,45,假设生产计划可行 即：拥有无限的人力、生产设备和资金能力。

14、假设物料采购计划可行 即：拥有无限的供货、运输能力。,正因为立足点的不现实，由此发展了闭环MRP：增加了能力需求计划。这里的能力需求计划与开环MRP的粗能力平衡有着巨大的差别，如： 1. 能力平衡是在制定主生产计划时实际能力与所需能力的平衡。 2. 能力需求计划在物料需求计划后的平衡。主要针对工作中心。,但是开环MRP运行的立足点并不可靠，它是建立在以下假设中的：,46,解决方法,47,三、20世纪70年代的闭环MRP,48,闭环MRP,49,闭环MRP比开环MRP增加了哪些功能？,50,主生产计划 MPS,物料需求计划MRP,物料清单 BOM,库存控制,采购订单 （PO）,制造单 （MO）,

15、闭环MRP原理图,粗能力平衡 （人、设备、资金）,生产大纲,订单,预测,客户,生 产,产品,制造排程,物料需求计划MRP,可行否？,工艺路线,否,是,51,A. 经营计划：为企业高层领导了解、分析和提出企业经营的总体设想提供依据。 B. 销售。 C. 成本核算：计算产品和部件成本，为销售定价提供依据。 D. 车间控制：使得生产得到确实保证。,但是闭环并没有包含企业管理的全部内容：,52,闭环MRP还没有做到：, 执行结果为企业带来什么效益？ 执行结果是否符合企业总体目标？,53,四、20世纪80年代发展起来的MRPII,54,制造资源计划 (manufacturing resource planning) 生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流和信息流。于是 在1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划系统 为了区别物料需求计划而记为MRPII。,55,56,MRPII与MRP对比,57,MRP-II的局限性： 企业的竞争逐渐演变为整体实力的竞争 要求企业对其整个资源进行管理，而不