供应链管理基础理论与实务.ppt

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1、第一节 供应链成长理论 任何事物包括社会组织都和自然界的一切生命一样，都存在一个起源-成长-成熟-衰退-解体（灭亡）的生命周期。 类似地，供应链也有一个产生、发展的成长过程。 按照分布范围来划分，可将供应链划分为公司内部供应链、集团供应链、扩展供应链和全球网络供应链。从公司内部供应链到全球网络供应链，很好地体现了供应链的成长过程。,供应链成长过程体现在企业的成熟与发展之中，通过供应链管理的“合作机制”、“决策机制”、“激励机制”和“自律机制”等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的三个终极目标： 社会目标（满足社会就业需求）。 经济目标（创造最佳效益）。 环

2、境目标（保持生态与环境平衡）。 三者合一（如图2.1，P34 所示）。（见下页） 是对供应链管理思想的哲学概括,战略目标：社会，经济， 环境平衡,一、合作机制（Cooperation Mechanism） 供应链合作机制体现了供应链企业之间的战略合作伙伴关系，通过合作来实现企业内外资源优化配置，以便更好的适应现代市场竞争环境。 二、决策机制（Decision Mechanism） 供应链企业的决策机制是基于Internet /Intranet的开放信息网络环境下的群体决策机制。特别是由于企业决策支持系统的不断发展，企业决策模式自然也会发生很大变化。,三、激励机制（Encourage Mecha

3、nism） 为了调动各成员企业的积极性，并通过实施供应链管理使企业在“PTQCESF”各个方面上有上佳表现。就必须建立、健全供应链绩效评价指标体系和激励机制，使供应链管理不断完善。 四、自律（标杆管理）机制（Benchmarking Mechanism） 是指与同行业其他企业以及行业领导者进行对比，看齐，不断对产品、服务以及供应链绩效进行评估，发现差距并不断改进 ，以实现可持续发展，提高客户满意度、提升企业竞争力。,第二节 集成化供应链管理理论 从集成化的角度来研究供应链管理，体现了由内到外，由表及里，由企业内部的分工协调到企业间的协作与联盟，其最终目的是要提升整个供应链企业群体的竞争力。 一

4、、集成化供应链管理理论模型 要成功地实施供应链管理，就要抛弃传统的管理理念，把企业内部及节点企业间的业务高度集成，形成集成化供应链管理体系。 “集成化供应链管理理论模型”如图2.2 P36所示。,集成化供应链管理的核心是以下三个回路，供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成一个协调的整体。 （1）运作/作业回路。由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一控制回路； （2）策略回路。由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路； （3）性能评价回路。在作业回路与策略回路之间形成作业性能评价与提高回路。,四个性能评价回路主要涉及以下策略： “顾客化需求-顾客化策

5、略”回路中主要涉及满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。 “信息共享-同步化计划”回路中主要涉及JIT供产销一体化、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。 “调整适应性-业务重组”回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重组）精细化策略等问题。,“面向对象的过程控制-创造性团队”回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。 二、集成化供应链管理的实现 企业从传统的管理模式向集成化供应链管理模式转变，一般要经历五个阶段，包括从最低层次的基础建

6、设到最高层的动态联盟。如图2.3 P37 “集成化供应链管理实施步骤模型图”,物料流,物料流,物料流,物料流,客户服务,客户服务,客户服务,客户服务,Step1：基础建设,Step2：职能集成,Step3：内部供应 链集成,Step4：外部供应链集成,Step5：集成化供应链动态联盟,Material Flow,Customer Service,集成化供应链管理实施步骤模型图,（一）基础建设 这个阶段，企业通常采用的是传统的机械式组织机构，按照专业化分工，设置职能部门，由于分工过度，职能分散，各职能部门独立的控制着企业内部的不同业务。这时的“供应链管理”（尚未集成，或尚未开始供应链管理，还是传

7、统的管理模式）主要体现出如下特征： （1）过分关注产品质量，成本过高 （2）缺乏协调，库存上升 （3）部门冲突。 （4）计划缺乏前瞻性，对变化反应不敏感,（二）职能集成 第二阶段的主要目的是实现企业内部物流的集成。为此，要围绕供、产、销等核心职能，对物流实施集成化管理。（例如：成立专门的物流部，采购和供应两个职能部门整合为一个部门 ） 职能集成强调满足客户需求。但这一阶段一般采用MRP系统对生产物料进行计划和控制。由于MRP无法对销售物流进行集成，因而企业不能准确地理解需求信息，导致客户需求不能得到及时响应，往往出现计划失灵，业务失控的情况。,该阶段的“供应链管理”（仍未集成）主要体现如下特征

8、： （1）强调满足客户需求； （2）强调降低成本； （3）强调订单满足率（将订单满足率作为绩效评价的主要指标）； （4）职能型组织结构，各部门均有缓冲库存； （5）控制标准较完善（如库存水平、采购批量、生产批量、采购/销售折扣等）。,（三）内部供应链集成 第三阶段要实现企业直接控制领域的集成，即要实现企业内部供、产、销等主要业务活动的一体化，形成企业内部集成化供应链。 本阶段企业管理的核心是要提高企业内部集成化供应链管理的效率，主要应考虑在优化资源配置及能力的基础上，以最低的成本、最快的速度生产出最好的产品，及时满足客户需求。 本阶段的供应链管理主要要有以下特征：,（1）关注企业内部生产、运作

9、效率，强调战术而非战略，强调效率而非效果，保证尽快生产出客户需要的产品； （2）制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系； （3）形成完整的企业运营系统（供、产、销系统清晰可见）。 （四）外部供应链集成 外部供应链集成是实现“集成化供应链管理”的关键。,本阶段要将企业内部供应链与外部供应商和客户实现集成，形成所谓集成化供应链网络，并与关键客户和供应商建立良好的合作伙伴关系即所谓的“供应链合作伙伴” （ Supply Chain Partnership），尤其是战略伙伴关系，这是集成化供应链管理的关键之关键。 本阶段的供应链管理主要有以下特征： （1）实行集成化供应链管理； （2）特别强调成员企

10、业间的合作（建立供应链合作关系，尤其是战略伙伴关系）；,（3）充分利用信息技术手段实现信息共享； （4）采用动态用户约束点策略； （5）供应链流程再造。 （五）集成化供应链动态联盟 经过上述四个阶段的集成后，供应链企业间已经形成一个网链化的企业群体，我们称之为供应链共同体，其战略目标是占据市场领先地位。一方面随着市场竞争的加剧，另一方面由于成员企业间的互相选择，必然使供应链演变成为能够快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。,需要说明的是，以上五个阶段并无严格的界限，每一个阶段仅是管理的侧重点有所不同。 第三节 BPR与供应链管理组织 供应链管理是一种全新的管理思想和方法，其运作需有相

11、应的组织保障。面对全球化和信息化浪潮的冲击，传统的组织结构已经不能适应供应链管理的需要，必须彻底实现组织转型。 一、传统企业的组织结构与业务流程特征 传统企业的组织机构多为按照专业分工设置职能部门来处理企业业务流程的管理模式，这种模式尤其适合大量、大批生产标准化产品的企业 。,这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的组织设计上，将企业管理划分成许多职能、形成了许多分工细致的职能部门，管理流程更加专业化。专业分工成为社会化大生产的标志，成为传统组织设计的一条基本原则。直到今天，职能专业化管理模式在企业管理中仍然占据主导地位。 然而，在信息网络时代，企业一般要处理大量的信息，一项工作花在检查、核对、

12、协调上的时间及相关成本大大增加，从而降低了专业化分工本应产生的高效率。由此可见，分工并非越细越好，而应该有一个合适的“度”。,为了对职能部门进行有效的管理和控制，传统的企业常常采用一种纵向“金字塔”型的层级式组织机构（图见下页），这种组织机构具有职能多，部门多，等级制度严格等特点，比较适合经营环境稳定，产品导向的大规模生产（这正是过去的卖方市场环境），因而这种“科层式”组织结构又有“机械式”组织之称。 结果一项任务或完整的项目所包含的各项作业在职能部门之间被分解得支离破碎，既造成了部门之间在衔接中的大量等待，又使各部门增加了很多重复的劳动，大大延长了完成任务所花的时间。,单业务公司组织结构（金

13、字塔）,多元化公司组织结构（金字塔）,由于“金字塔”结构存在的业务流程协调差的的问题，再加上顾客日益挑剔、竞争日益激烈、变化日益频繁这三股力量的冲击，现代企业必须彻底改变传统的工作组织方式，从更好地满足企业内外顾客需求出发，将业务流程所涉及到的一系列跨职能、跨边界的活动集成和整合、以首尾相连、完整连贯的一体化流程取代以往被各职能部门割裂的、片段粘合式的破碎性流程。正是在这种背景下，业务流程重组的潮流在全球掀起。 二、BPR（业务流程重组）的基本内涵,BPR的基本内涵是以业务流程为中心，提倡市场需求导向，组织变通，员工授权及正确地运用信息技术，以达到适应快速变化的市场竞争环境的目的。 其核心思想

14、就是要打破企业按职能设置部门的管理模式，围绕业务流程重新设计企业管理过程。BPR强调集成，追求全局性优化组合和整体经营效益，其理论核心是“过程”观点和“再造”观点。 我们可以从另一个角度来看BPR的内涵：,“BPR”是“为在反映企业绩效和关键因素，如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展，而对企业整体活动进行的根本性重新设计”。（而不是对某个环节、某个部门运作流程的改善） 换言之，BPR是为了显著提高企业的综合竞争力而对企业现有生产经营过程从根本上进行重新思考和彻底重构的技术和方法。它是伴随着管理信息系统在企业中的应用而产生的新思想，是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略举措。,

15、地方销售员,经办员（14人）,信用部,估价部,商务部,文书组,业务处理周期：6天 14天,业务流程重组后： 由一个通才专案员 业务处理周期：4小时,案例：IBM信用公司的融资BPR,三、供应链管理环境下的企业业务流程的变化 供应链管理思想改变了传统的思维方式，把企业资源的范畴从企业内部扩展到企业外部，力求实现企业内外资源的优化配置，增强了企业内部以及企业间业务流程的紧密性。 信息技术在企业管理中的应用使并行作业成为可能。 在供应链管理环境下，借助于ERP等信息技术手段，当输入经营计划、市场预测、订货合同等数据信息后，即可同步得到生产计划、物料需求/供应计划，采购计划和车间作业计划。,借助于信息

16、系统，企业经营者还可以同时获得集成的财务报表，保证物流与资金流的同步，便于实时做出相应的管理决策。 由于信息技术的广泛应用，供应链管理环境下的企业业务流程与传统相比发生了显著变化。其典型特点就是将研发、工程设计、工艺开发、原材料供应、生产制造、产品分销以及其他支持业务进行交叉运作，从而使产品开发从一开始就考虑到产品生命周期中的所有因素，包括质量、成本、响应速度和用户需求，原材料供应等等，这极大的提高了企业的运营效率。,四、供应链管理环境下的企业组织结构特征 企业要适应快速变化的经营环境就须从传统的“机械式组织”向“有机式组织”转变，这种组织机构具有精益化、智能化、敏捷化、柔性化等特征。 （一）精益化 精益即意味着去除多余的成分、部门或环节，只保留最有效、最精干的部分。 （二）智能化,智能化是指企业组织具有极强的学习能力，能够根据环境的变化与新形式的要求不断丰富和更新原有的知识与技能，不断将企业内外部资源和能力进行集成，以提升企业及其所在供应链的竞争力。 （三）敏捷性 敏捷意指灵活、快速、高效。组织的敏捷性表现在