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1、平衡记分卡 Balanced Scorecard 简称BSC,对平衡计分卡的评价,哈佛商业评论创刊80周年，隆重评选出了“过去80年最具影响力的10大管理理念，平衡计分卡名列第二”； 世界500强中有80%的企业在应用平衡计分卡，但卡普兰教授却断言，一半以上是用错的； 平衡计分卡是个战略管理工具，而大部分企业将其仅仅作为绩效管理工具；,本篇结构,Part 1 简介平衡记分卡 Part 2 平衡记分卡的基本形式 Part 3 平衡记分卡的实施 Part 4 小结,平衡记分卡的提出,创始人：哈佛商学院教授：罗伯特S卡普兰 (Robert SKaplan) 复兴全球战略集团总裁：大卫P诺顿 (Dav
2、id PNorton) 1992年两位学者在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的适应信息时代的新兴绩效评价方法平衡记分卡（BSC）。,以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响,以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的
3、财务数字有可能逐渐恶化 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,平衡记分卡的基本内容简介,1. 平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标, 然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统, 它认为，公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。,2. 平衡记分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部与内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以，平衡记分卡是一个管理系统，而非仅
4、仅是个考核系统，它能够使组织清晰地规划远景和战略，并落实为具体的行动和计划。它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果，使业绩评估趋于平衡和完善，利于组织的长期发展。,3. 平衡记分卡不仅提供过去成果的财务性指标，同时从顾客、业务流程和学习与成长等三方面弥补传统方法的不足。而且使绩效考核与战略目标联系起来，将绩效考核作为战略实施的工具，寓战略于绩效考核之中，使之不仅成为一项绩效考核工具，更是一项战略实施工具。,平衡记分卡的功能,1. 平衡记分卡是一个战略管理系统 利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。 如： 1）对憧憬和
5、战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习,2. 平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈,3. 对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。 例如： *利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡
6、作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程 *利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。,4. 评估系统与控制系统的完美结合 平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。,5.平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。 *组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励） *成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励） *过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）,6. 对企业变革的有效推动 在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组
7、织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。 例如： 快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体验等。,Part 2 平衡记分卡的基本形式,平衡记分卡的基本形式,客户方面 为了实现战略我们应该 在顾客面前如何 表现,内部业务方面,学习和成长方面,财务方面,愿景和战略,实际,目标,措施,实际,目标,措施,实际,目标,措施,实际,目标,措施,供应商方面,实际,目标,措施,根据企业情况可以
8、加入其他方面的指标如供应 商方面,从组织愿景和战略出发将绩效考核指标分解为四个方面,平衡记分卡的四个层面,财务方面 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,客户方面,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客
9、和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,内部营运方面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的
10、改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 （1）改良/创新过程、（2）经营过程和（3）售后服务过程,学习和成长方面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及（1）员工的能力、（2） 信息系统的能力、（3）激励、授权与相互配合,Part 3 平衡记分卡的实施,平衡记分卡的实施流程说明,（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战
11、略。 （2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。 （3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。 （5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。 （6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。 （7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。 （8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。 （9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 （10）不断采用员工意见修
12、正平衡计分卡指标并改进公司战略。,平衡记分卡的适用性,平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关,衰退阶段,成熟阶段,成长阶段,创业阶段,组织复杂程度,企业面临机： 生存危机 BSC价值重点： 明晰企业战略 制定行动方案,企业面临危机： 管理危机 BSC价值重点： 检视管理不足 推动持续发展,企业面临危机： 战略危机 BSC价值重点： 加强战略管理 促进战略沟通,企业面临危机： 丧失活力危机 BSC价值重点 推进产品创新 强化绩效管理,平衡记分卡实施中容易出现的五大问题,实施BSC需要避免出现的问题,五大问题,缘木求鱼 单纯从员工绩效考核 目的出发来发挥
13、平衡计分卡作用， 导致BSC实施本末倒置， 捡芝麻而丢了西瓜,盲人摸象 企业缺乏明确的发展战略， 导致BSC实施“无的放矢”,不胜药力 BSC实施前组织内部没有进行足够的宣传、培训与沟通，导致实施失败,药不对症 对相关目标没有没有制订出明确的绩效考核指标，导致BSC实施流于形式，无法发挥其战略绩效考核工具功能,分解过度 利用BSC将指标层层分解至个人，但企业缺乏BPR等信息化数据采集工具，引起过高管理成本，导致实施失败,Part 4 小结BSC不足之处,时间和成本问题 某些指标缺乏统计上的可靠性 争议的不可避免性 业绩指标体系有时前后矛盾，缺乏明确的分界,谢谢！,本资料来源,更多资料请访问.(),
