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1、直線管理者的人力資源管理,1,大 綱,1.對人力資源管理的正確認知與重視 1-1 人力資源之意義 1-2 爲什麽愈來愈重視人力資源管理？ 1-3 人事管理與人力資源管理的差異 1-4 HR對企業所貢獻的價值 1-5 國際間人力資源管理之發展與趨勢 1-6 直線管理者必須重視人才管理 2.人力資源管理之系統思考 2-1 人力資源管理五大功能 2-2 區分直線經理與HR專業人員之責任 2-3 直線主管的四個角色與任務 2-4 直線主管如何運用人力資源部門的專業能力 2-5 策略性人力資源管理 2-6 人力資源管理的系統思考 2-7五才管理選才、用才、育才、留才、展才,2,大 綱,3.選才管理實務運
2、作 3-1 人力資源規劃 3-2 召聘人才流程 3-3 如何搜尋人才 3-4 吸引人才方法 3-5 選才面談技巧 3-6 甄選人才方法 3-7 案例研討如何選聘合適人才 4.用才管理實務運作 4-1 崗位說明書 4-2 工作規範 4-3 授權技巧 4-4 目標管理 4-5 績效考核 4-6 績效發展 4-7 案例研討如何運用人才創造績效,3,大 綱,5.育才管理實務運作 5-1 培訓需求診斷 5-2 培訓計劃擬訂 5-3 培訓管理實務 5-4 部屬指導技巧(OJT) 5-5 個人發展計劃(IDP) 5-6 學習如何學習 5-7 案例研討如何提昇培訓績效 6.留才管理實務運作 6-1 有效溝通技
3、巧 6-2 如何激勵部屬 6-3 培養積極心態 6-4 員工問題輔導 6-5 團隊協作共識 6-6 案例研討如何留住優秀人才,4,大 綱,7.展才管理實務運作 7-1 職涯規劃技巧 7-2 核心能力發展 7-3 生涯晤談指導 7-4 生涯觀念突破 7-5 創造人生志業 7-6 案例研討如何做好員工職涯規劃 8.五才管理實務問題與對策,5,Why we are here? 為什麼今天來到這裡?,6,為什麼今天來到這裡？,7,從優秀走向卓越的企業,有紀律的員工,有紀律的行動,有紀律的思考,第五級 領導,先找對人 再決定做甚麼,面對殘酷 的現實,刺蝟原則,強調紀律 的文化,以科技 為加速器,厚植實力
4、,突飛猛進,飛輪,飛輪逐漸累積動能,績效激勵人心, 促進團結,累積看得見的 實際績效,堅守刺蝟原則向前邁進,1+1=4 調和一致 持續運轉 持久不墜,A to A+ Good to Great,8,案例:劉課長的茫然,劉課長來公司已12年多了，當初從學校畢業就抱著滿腔熱忱到本公司，由於年輕肯學也十分用心，因此在工作五年多被公司提升為製造課長，然而，由於每天工作忙碌，也無從進修或參加培訓，公司上級主管的要求是只要努力做好手頭工作就好，劉課長每天早出晚歸，一晃也就12年了，最近在一次偶然機會參加大學同學聚會，他才發現自己過去多年來能力及知識停留在某種階段，沒有成長，同時，面對未來也沒什麼目標或願景
5、，只能過一天算一天，腦中不禁茫然，是否自己就這樣過一輩子？,9,思考下列問題,1.為什麼劉課長會覺得茫然? 2.每天在工作上努力做事也沒錯，但似乎欠缺了什麼？ 3.從公司立場可以做那些努力？,10,解析1,Q.為什麼劉課長會覺得茫然? *劉課長只侷限於某些既有知識與能力，自己並沒有成長進步 *只重眼前工作，解決眼前問題固然重要，但職業生涯的前景也需要考慮,11,解析2,Q.每天在工作上努力做事也沒錯，但似乎缺乏了什麼？ *自己會覺得個人競爭力沒有增加 *對自己的未來感到模糊,12,解析3,Q.從公司立場來看可以做哪些努力? *公司對員工的能力成長必須關注 *公司必須關注員工的績效與價值 *公司
6、對員工的未來發展需要關注,13,把員工當工具? 把員工當資產? 把員工當人力資源?,思考：公司究竟如何看待員工?,14,員工是公司最寶貴 的人力資源!,15,人力資源是什麼？,16,人力資源(Human Resource),把員工當成企業 競爭優勢的人力資源,就是,17,企業的決戰在未來， 而人才是勝負關鍵！,18,人力資源是什麼？,人力資源是指公司人才的素質、知識、經驗、技能及工作意願 人力資源是變動的觀念，例如每個人的能力、知識具備有效期限，過期失效 人力資源具有成長性，人才技能可以提昇、改變的,19,管理上觀念的突破!,人事導向,人力資源 導向,20,人事管理與人力資源管理之差異,以工作
7、為中心 視員工為成本支出 操作性 視員工為工具 只重員工表現 重視稽核控制 注重眼前需求能力,以人才為中心 視員工價值資源 策略性 視員工為伙伴 重視未來績效 重視協助服務 注重培訓發展員工,人事管理,人力資源管理,21,管理思維的轉變愈來愈重視人力資源,22,為什麼愈來愈重視人力資源,工作的複雜性與挑戰性，需要更有能力的員工 第一線員工要有主動解決問題的能力與權力 與顧客服務接觸時，員工代表著公司形象 組織發展要考慮員工職涯發展之結合 組織重視員工創造績效與能力成長,23,情境案例：來公司的新人感到後悔,孫英傑來公司不到兩個月，他剛從學校畢業，對工作懷抱著熱情，也因為他年輕又好學，所以他常主
8、動向同事請教問題。然而在來公司一個多月後，孫英傑逐漸抱怨工作做不來，請教同事問題常不理不睬，他的上司陳經理又因工作忙碌常開會，沒有關心及指導，孫英傑開始後悔到了這間公司環境不是他想要的,24,案例分析,為什麼孫英傑會抱怨對公司不滿意？ 對新進員工缺乏系統式的培訓 對新進員工沒有專人工作現場指導 上司不夠關心且缺乏溝通,25,案例教訓,真正需要的解決之道是什麼？ 對人力資源要有正確認知，從選才、用 才、育才、留才、展才，應有系統思考 及作法。 主管要改變以往觀念，認為新來的員工 在工作上自己歷練就會提昇能力，其實， 常會浪費不必要的時間，且新員工心理 挫折很大。,26,HR對企業所貢獻的價值,2
9、7,國際間人力資源管理的發展與趨勢,1. 企業競爭激烈，人力資源策略愈見重要 2. 從人力資源（HR）走向人才資本（HC） 3. 人力資源發展走向策略性角色 4. e-learning帶來培訓發展的革命性改變 5. 平衡計分卡使人才成為領先指標 6. 企業無國界發展需要更多全球化人才 7. 人力資源工作者扮演多重角色 8. 學習策略有助於績效創造 9. 人力資源管理是HR部門與直線部門的共同 責任,28,1.企業競爭激烈， 人力資源策略愈見重要,塑造願景 文化轉變 核心專長 組織轉型 流程改造,29,2.從人力資源（HR）走向人才資本（HC）,智慧資本（Intellectual Capital
10、） 腦力資本 結構資本 顧客資本,Human Resource Human Capital,30,3.人力資源管理走向策略性角色,HR成為策略性伙伴 接班人培育策略 CHO, CLO, CKO 企業大學（Corporate University） 策略性的訓練發展,31,4.e-learning帶來培訓發展的革命性改變,e-learning訓練策略 e-learning課程設計 e-learning教材開發 e-learning講師培育 e-learning科技應用,32,5.平衡計分卡使人才成為領先指標,財務績效 顧客績效 流程績效 學習與創新績效,33,策略性績效管理,34,平衡計分卡架構
11、,35,常用的財務性衡量指標,36,顧客衡量指標的範例,37,供應鏈流程衡量指標,38,學習和成長的衡量指標,39,6.企業無國界發展需要更多全球化人才,全球化人才培育 建立全球化通識（Global Literacy） 跨文化溝通與談判 跨文化團隊之建立,40,7.人力資源工作者扮演多重角色,策略性伙伴（Strategic partner） 變革催化者（Change Agent） 員工前導者（Employee Champion） 行政服務專家（Administrative Expert）,41,人力資源主管(HR)的四種新角色定位,42,新角色所要具備的專長能力,43,8.學習策略有助於績效創
12、造,組織學習 團隊學習 個人學習 用時學習（Just-In-Time Learning）,44,9.人力資源管理是HR部門 與直線部門的共同責任,45,人力資源管理之系統思考,單元2,46,人力資源管理五大功能,獲取 整合 獎酬 調控 開發,47,HRM功能（1）獲取,包括：人力資源規劃、招聘、錄用。為達成組織策略目標，HRM部門根據組織結構，確定職務說明書與員工素質要求，制定與組織目標且何的人力資源需求與供給計劃，再展開招募、選拔、錄用、配置工作。,48,HRM功能（2）整合,使員工間和諧相處、協調共事，取得團體認同。員工與組織間的認知及理念可取得一致。主要的工作包括：對組織之認同，使員工有
13、歸屬感組織中的人際溝通衝突矛盾之調解與化解,49,HRM功能（3）獎酬,針對員工對組織的貢獻給予獎酬之過程。主要工作為依員工績效表現，給予適當的工資、獎勵、福利。藉以增進員工滿意度，提高工作積極性與生產力。,50,HRM功能（4）調控,對員工進行公平、合理的動態調整與控制。包括： 有效的員工績效考核與素質評估，依據考績結果，進行員工的晉升、調動、獎懲、離退、解僱等。,51,HRM功能（5）開發,人力資源品質與能力的提昇，包括對員工的教育、訓練、發展、學習、歷練等。人力資源品質是指增進員工的知識、技能、態度。,52,區分直線經理與HR專業人員之責任,依據美國Harvard Business Sc
14、hool學者對336名人力資源經理和直線經理進行HR調查研究，得到下列結論： 直線經理希望HR經理提供更多服務與諮詢 直線經理希望HR經理減少對部門之控制 直線經理希望HR經理給予更多人事權力，以便他們更有效、直接地進行員工的管理 直線經理希望有機會與HR經理共同參與人力資源政策之擬定,53,區分直線經理與HR專業人員之責任,54,區分直線經理與HR專業人員之責任,55,區分直線經理與HR專業人員之責任,56,區分直線經理與HR專業人員之責任,57,區分直線經理與HR專業人員之責任,58,人力資源經理與部門經理之合作分工,59,小組研討：列出直線經理對HR經理之期望,60,直線主管的四種角色,
15、短期,長期,變革管理者,文化塑造者,激勵教導者,績效創造者,對事,對人,61,績效創造者 （Performance Creator）,任務成果 品質、時效、成本 利潤、服務 無形績效 顧客滿意 員工樂意 團隊合作,62,案例：主管扮演的績效創造者,李經理擔任公司的採購經理，他很清楚了解到身為採購在公司的重要性，他所關注的績效創造包括四方面，即：品質（Q）、成本（C）、時效（D）、服務（S） 首先要確保供應商所進貨之材料或設備之品質，並符合各種規格要求（Q） 由於進料成本對公司之利潤影響極大，採購必須盡一切努力降低成本取的優勢 （C） 時效包括交期準確，以及縮短交貨的前置時間（D） 對供應要求各
16、種服務很重要，包括提供各種資訊、訓練、以及快速解決問題之承諾 （S）,63,激勵教導者 （Motivator & Coach）,激勵工作態度 主動積極心態 勇於面對問題 扮演卓越教練 現場工作教導 觸發快速學習,64,案例：主管扮演的激勵教導者,業務部門的王經理對下屬的心態與能力非常重視，他相信快樂而勝任的員工會帶來滿意的顧客，因此每週定期對部屬指導與經驗分享，希望他們在客戶面前充滿自信與能力。同時，也不定期與部屬面對面溝通，了解工作困難與挫折，經常給員工打氣，並對表現好的員工立即肯定獎勵。因此，業務部門的士氣大為提高，工作績效也不斷提昇。,65,文化塑造者 （Culture Builder）,創新組織文化 績效導向文化 鼓勵學習文化 凝聚共同價值 宣導核心價值 塑造共同願景,66,案例：主管扮演的文化塑造者,企業改造是為了提昇對客戶服務及滿意度，某資訊公司曾進行長達兩年多的流程改造，並引進知名顧問公司指導。負責產品經理部門的陳協理在企業改
