绩效管理培训课件41

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1、绩效管理,大纲,第三章 绩效管理的基本流程,绩 效 管 理 LHR,本章包括以下内容： 绩效管理的基本流程 绩效管理系统中各环节的有效整合,绩 效 管 理 LHR,一、绩效管理的基本流程,目前应用的绩效管理通常被看成是一个循环，这个循环分为五步： 绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效反馈与面谈 绩效结果的应用,一、绩效管理的基本流程,1、绩效计划与指标体系构建,绩效计划 主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上。 绩效管理过程的起点 绩效管理的基础：管理者和员工共同参与 绩效指标体系构建 绩效指标：企业对工作产出进行衡量或评估的方面 绩效标准：各个绩效指标所应达到的水平,

2、2、绩效管理过程控制,绩效管理应关注绩效形成过程 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。,3、绩效考核与评价,工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。 月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据） 绩效一般包括两方面： 工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度的测量 工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度的评估。,4、绩效反馈面谈,通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级指导,

3、5、绩效考核结果的应用,制定绩效改进计划 组织培训 薪酬奖金分配 职务调整 员工职业发展开发 人力资源规划 处理内部员工关系（提薪、奖惩、晋升、调动、辞退）,二、绩效管理系统中各环节的有效整合,绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完美。,二、绩效管理系统中各环节的有效整合,二、绩效管理系统中各环节的有效整合,绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程 应将绩效考核放在绩效管理过程

4、中考虑，重视考核前后的工作 绩效反馈和绩效结果应用 针对绩效考核结果分析问题，帮助员工改进绩效 纵向比较，将当前评估与过去绩效联系起来,二、绩效管理系统中各环节的有效整合,绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通： 分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程 应将绩效考核放在绩效管理过程中考虑，重视考核前后的工作 绩效反馈和绩效结果应用 针对绩效考核结果分析问题，帮助员工改进绩效 纵向比较，将当前评估与过去绩效联系起来,前馈控制阶段,过程控制阶段,反馈控制阶段,第四章 绩效计划与指标体系建构,一、绩效计划,定义p42 绩效计划，是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通

5、的基础上就绩效目标和绩效标准达成的一致认识，是对企业战略目标的细化和分解。 是确定组织对员工绩效期望并得到员工认可的过程 是企业战略目标的分解体系，主要功能是支持和监控企业战略目标的实现,（一）设定绩效计划的原则,战略相关性 工作标准与组织战略目标的相关程度。 可测量性 工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体标准将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。,（一）设定绩效计划的原则,社会心理学家有一个重要发现： 当人们亲身参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。 而这种坚持产生的可能性主要取决于两种因素： 一是他在形成这种态度时卷入

6、的程度，即是否参与态度形成的过程； 二是他是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。,（二）绩效计划的内容,员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？（量化和非量化的） 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？ 完成目标的结果是怎样的？ 我们如何判别员工是否取得了成功？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？,（二）绩效计划的内容,工作目标和结果的重要性如何？ 从何处获得关于员工工作结果的信息？ 员工的各项工作目标的权重如何？ 员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？ 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ 经理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ 绩效周期内，经

7、理人员将如何与员工进行沟通？ 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响? 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？,（二）绩效计划的内容,绩效过程是一个双向沟通的过程，这就意味着绩效计划管理人员和被管理人员在绩效计划中都负有责任。 一般管理人员要向被管理对象解释和说明以下内容： 组织整体的目标是什么？ 了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？ 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？,（二）绩效计划的内容,一般管理人员要向被管理对象解释和说明以下内容： 对被管理者的工作应该制定什么样的标准？完成工作的期限应该如何制定？ 被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源。 而被管理者应该向管

8、理者表达的是： 自己对工作目标和如何完成工作的认识; 工作中可能会遇到的困难与问题； 需要组织给予的支持与帮助。,（三）设定绩效计划的步骤,1、准备阶段（充分的资料准备） 组织战略目标和发展规划 年度企业经营计划 业务单元的工作计划 团队计划 个人的职责描述 员工上一个绩效周期的绩效考核结果,（三）设定绩效计划的步骤,2、绩效计划的沟通阶段 管理人员要与员工进行充分沟通，就这个考核周期内的工作目标和计划达成共识。 注意以下问题： 营造良好的沟通环境 沟通原则 沟通过程 沟通形式,二、构建绩效指标体系,绩效指标体系的演变 现代企业的绩效评价起源于美国，其源头有 19世纪末期美国铁路的财务报表分析

9、 20世纪初期美国银行的企业信用分析 传统绩效评价体系的不足逐渐暴露，企业界在绩效评价指标上加入了动态性的成长能力指标 20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领域 卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如何支持支持战略提出了创造性的观点,（一）绩效指标,绩效指标的分类 1、软指标和硬指标 软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标 硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标,（一）绩效指标,绩效指标的分类 2、“特质、行为、结果”三类绩效指标 特质类指标：关注员工的素

10、质与发展潜力，在选拔性评价中更为常用 行为类指标：关注绩效实现的过程，适用于通过单一方式或程序化的方式达到绩效目标的职位 结果类指标：更多关注绩效结果或绩效目标的实现程度,（一）绩效指标,绩效指标的分类 3、结果指标与行为指标 结果指标：一般与公司目标、部门目标以及员工的个人指标相对应（反映员工和部门过去的工作绩效） 行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力等指标相对应 越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越多，行为指标就越少 将结果指标与行为指标结合使用,（二）建立有效的绩效指标体系,绩效指标设计考虑两个方面的问题： 绩效指标的选择 各个绩效指标之间的整合

11、,（二）建立有效的绩效指标体系,绩效指标设计的五个原则： 定量指标为主，定性指标为辅的原则 少而精的原则 可测性的原则 独立性与差异性的原则 目标一致性的原则,（二）建立有效的绩效指标体系,绩效指标的选择依据 绩效评价的目的 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 取得评价所需信息的便利程度,（二）建立有效的绩效指标体系,绩效指标之间的关系 系统性 目标一致性 绩效目标之间的目标一致性 绩效评价过程中的目标一致性,（二）建立有效的绩效指标体系,绩效指标体系的框架（目标梯形） 企业层面 部门层面 职位层面,（二）建立有效的绩效指标体系,提取绩效指标的方法 绩效指标来源于两个方面： 部门和员工的工作

12、任务 企业的战略目标 提取评价指标的方法： 工作分析法 个案研究法 业务流程分析法 专题访谈法 经验总结法 问卷调查法,（二）建立有效的绩效指标体系,建立绩效指标体系的基本步骤 通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标 粗略划分绩效指标的权重 通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系 修订,（二）建立有效的绩效指标体系,设定绩效考评指标权重的方法 主观经验法 等级序列法 对偶加权法 倍数加权法 权值因子判断表法,1、主观经验法,一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法,2、等级序列法,一种简单易行的方法，通常需要一个评价小组对各种评价指标的相对重要性进行判断,3、对偶

13、加权法,将各考评要素进行比较，然后再将比较结果汇总比较，从而得出权重,4、倍数加权法,该方法首先要选择出最次要的考评要素，以此为1，然后将其他考评要素的重要性与该考评要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理,5、权值因子判断表法,组成专家评价小组 制定评价权值因子判断表 由各专家分别填写评价权值因子判断表 对各位专家所填的判断表进行统计，将统计结果折算为权重,（二）建立有效的绩效指标体系,绩效指标体系设计应注意的问题 指标的简单、明确、清晰 指标的有效性 量化指标和定性指标之间寻求基本平衡 绩效考核指标之间保持内在的相关性和一定的互补性 重视绩效考评指标及其结构“本土化” 国内企业更关

14、注绩效结果；国外企业在关注绩效结果的同时，也关注绩效产生的过程。,目标内容 评估标准 权 重,绩效目标 客户满意度 客户满意度比上季度提高5 0.3 销售收入及增长率 销售收入完成*万元，比上季度增长10 0.2 人均净利润 人均利润达到*万元 0.2 产品销售成本率 产品销售成本率控制在*至*范围内 0.1 绩效改进目标 市场占有率 *产品市场占有率提高至*，跃居全国第一 0.1 营销队伍建设 提高*区营销人员技能，使人均销售额提高*万元 0.1,（三）绩效标准,指标：企业需要评价“什么”，才能实现其战略目标 标准：被评价对象需要在各个指标上做的“怎样”或完成“多少” 绩效指标与绩效标准相互

15、对应,（三）绩效标准,绩效标准的分类 描述性标准 用来区分被评价者能力或者特质差异的行为因素需要借助行为指标和相应的描述性标准区分优劣 量化标准 标准的基准点 基准点就是企业为被评价对象设定的期望其实现的基本标准。 等级间的差距 尺度本身的差距、每一尺度差所对应的绩效差距,（三）绩效标准,制定绩效标准的步骤 描述性标准的制定步骤（以行为标准的制定为例） 对不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的观察和详细的记录 分析、整理收集的行为资料，分辨造成员工绩效差异的一系列关键行为或代表性行为 将选择的行为分配到已有的行为指标下 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、客观的描述 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的行为标准,（三）绩效标准,制定绩效标准的步骤 量化标准的制定步骤 以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目标和绩效指标为依据，初步确定各个层面的量化考核标准 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调整 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相关员工 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论 企业汇总各级的量化标准，