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1、,部属培育与激励,Agenda, 三层管理者的角色定位 识人：DISC性格分析 意愿度培育：主动积极 意愿度培育：责任意识 技能度培育 红黑脸（刚柔并济）,三层管理者的角色定位,管理者的角色认知,从上往下看,从下往上看,事业心,进取心,责任心,高瞻远瞩 韬光养晦,精明能干 刚柔并济,埋头苦干 锋芒毕露,高层 领导族,中层 管理族,基层 作业族,不同岗位的人动机模式不同,独立贡献者,管理者,领导者,上中下三阶层互动,基层,中层,高层,行动,方法方案,方针,组织力,先见力,实行力,维持,改善,创造,合理化,标准化,人性化,物,事,人,安心,称心,放心,利,责,权势,不变,应变,变,法,理,情,憨人
2、,坏人,好人,真,善,美,人,地,天,培育部属的两个维度,培育部属,意愿的培育,技能的培育,积极心态,主动性,自信心,责任心,专业技能,办公技能,技能,培育部属的主要原则,意愿度培育 激发其成功欲望比激发其工作更有力 激发其内在的需求比激发其外在的需求更有力 选择可以被激励的对象 以身作则 兴趣引导 技能度培育 SOP剖析原则 理论与实战相结合原则 信任原则 包容原则 耐心原则 因材施教原则,管理者的个人修炼,洞察力 市场前瞻性 技术前瞻性 自制力 自省力 思考力 系统思考 想象力 学习力 极强的学习力 知识的广博性 创新力 挑战自我舒适区 创新精神,使命感与信念 舍我其谁 坚韧性与乐观精神
3、超越自我 个人魅力 操守至上/诚信 以身作则 律己律人 专业技能 宽宏的胸怀 勇气与决心 业务能力 业务前瞻性 业务理解深度,将之五德孙子,智知识与判断（专任智者贼） 信信用与信服（固守信者愚） 仁关心与沟通（惟施仁者懦） 勇冒险与责任（纯恃勇者暴） 严赏罚与制度（一予严者残）,识人：DISC性格分析,I,C,D,S,DISC性格分析法,偏外向,偏内向,以人为重,以任务为主,活泼型(说),力量型(做),和平型(听),思考型(想),热情, 开放, 感染力强, 幽默, 助人, 人面广, 爱表现, 喜欢受人表扬, 凭感觉做事, 坚持性不高,行动力强, 思考少, 目标结果导向, 追求下一个挑战, 掌控
4、/拍板, 固执, 争论, 说话较直,随便, 配合, 善解人意, 善于圆场,/协调, 说话会绕圈子, 不拍板, 人际能力强, 千年老二, 自我牺牲, 拒绝别人差, 回避压力, 易妥协,思考计划, 行动力弱, 优柔寡断, 关心过程, 注重细节/细心, 易挑剔, 吝于赞扬, 大局观相对弱,红色 孔雀,绿色 无尾熊,黄色 老虎,蓝色 猫头鹰,何谓DISC,D: Dominance（支配性） 爱冒险的、有竞争力的、大胆的、直接的、果断的、创新的、坚持不懈的、问题解决者、自我激励者 I：Influence（影响性） 有魅力的、自信的、有说服力的、热情的、鼓舞人心的、乐观的、令人信服的、受欢迎的、好交际的、
5、可信赖的 S：Steadiness（稳定性） 友善的、亲切的、好的倾听者、有耐心的、放松的、热诚的、稳定的、团队合作者、善解人意的、稳健的 C：Conscientious（服从性） 准确的、有分析力的、谨慎的、谦恭的、圆滑的、善于发现事实、高标准、成熟的、有耐心的、严谨的,指导难带部属的三大原则,彻底探究原因 一直问为什么，了解原因背后的原因 站在部属的立场上 私生活上的问题有时也是重大原因 充分沟通 平时多关心，多主动交谈 建立让部属畅所欲言的氛围 平等地聆听 反省 严格地检讨自己 鼓励值得信赖的部属对自己坦率地指正,特殊员工的处理方法,骄傲自大、经常提反对意见、不讨人喜欢的能人 管理者要大
6、度，不计较细节，让其讲话，并不带偏见地想想他的话是否真有道理。 自认为怀才不遇、尚未被人们认可的员工 逐渐让人们认识他们的长处和成果，给机会让他们显示其才能。 兴趣广泛有很强事业心的员工 可轮换岗位或调他多参与一些项目，让他们有机会发挥各方面的才干。 对很努力但还是落后的员工 帮助他，辅导他，培训他，让他与有能力的员工结为伙伴关系。 对年纪轻又比较自负的员工 调他去困难的工作上锻炼，看他们能否开创局面，或作为历练。 对资历老与上面有关系、倚老卖老的员工 尊重他，请教他，实在不行，请求调走他。,情景研讨,第一组：团队中有个别员工能力比较强，但有点刺头，怎么办? 第二组：团队中有人工作年限比较长，
7、倚老卖老，质疑你的能力，怎么办？ 第三组：下属在遇到自己不清楚的任务时，不敢向上司确认，怎么办？ 第四组：当下属不能及时将任务做好时，主管得亲自操作，陷于具体事务 中，怎么办？ 第五组：有些员工由于待遇差别，心态不平衡，干一天算一天，怎么办？ 第六组: 领导经常做了你应该做的事,该怎么办?,意愿度培育：主动积极,案例分析,同一个人，当他按压打孔机的杠杆时，5分钟就厌倦了； 但当他按压拉斯维加斯赌博机的杠杆时，5个小时也不觉得厌烦。,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入。弗朗西斯（C. F
8、rancis）,意愿度培育,激发成功的欲望 给他希望愿景 潜能激发,给他自信期望管理 积极心态 主动性培养 快乐工作 责任感 团队规则意识,培养部属主动性,培养其主动思考 培养其主动回报 培养其主动确认 培养其主动计划 培养其主动学习 培养其主动承担,训练主动积极的职场人,永远不要说:这是别人的错 永远不要说:这是别人的事 永远不要说:真是太倒霉 永远不要抱怨、发牢骚 永远不要羡慕别人 永远不要以沮丧影响别人 永远做别人资产的朋友,案例：团队语言,气（烦）死了 活（呆）不下去了 真不想干了 事情太多，忙死我了 今天不上班多好 我快崩溃了 我受不了了 我只能做到这样 我已经尽力了 这跟我没关系,
9、怎么事情都来找我 怎么你们又要变啊 你们一点都不体谅我 怎么这个事都不会做 跟你说不清楚 这不是我的工作 那关我什么事 拿多少钱, 干多少事 我没空 都是张三的原因,激励的三个层次,员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。 参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部属制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。 严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改,价值型
10、激励,责任型 激励,畏惧型 激励,测测看：团队Q12测试,Q01、我知道（团队）对我的工作要求吗？ Q02、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ Q03、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ Q04、在过去的七天里，我因工作出色受到表扬吗？ Q05、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ Q06、工作单位有人鼓励我的发展吗？ Q07、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ Q08、团队的使命/目标使我觉得我的工作很重要吗？ Q09、我的同事们致力于高质量的工作吗？ Q10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ Q11、在过去的六个月内，团队有人和我谈及我的进步吗？ Q12、过去一年里，
11、我在工作中有机会学习和成长吗？,非物质激励方法,愿景、使命、目标的激励 工作激励 工作的乐趣 工作的挑战性 工作的丰富化、变化 工作量：张弛有度 工作环境 成就感 展现个人长处 受到尊重 鼓励与认可 结果及时反馈 参与管理 成果的易见性、重要性 没有重复劳动,团队氛围 团队的组织气氛 团队的人际关系与信任感 团队的集体活动 团队中有无朋友/互助 团队荣誉感 领导风格 领导的以身作则 领导的权威与影响力 领导的红黑脸（刚柔并济） 领导是否替下属考虑 领导的被提升空间 成长与学习 学到新知识 自主工作 得到指导 培训机会,3F沟通法：三段论,当面临客户的异议时，可采用3F步骤： Feel: 说理解
12、他的感受 Felt: 举一个例子说明其他客户也有类似感受 Found: 说他们恰好发现了解决方法,案例 客户：我觉得你们的价格高的有点离谱。 推销员：我理解您的(感受)。其他顾客也有过类似的(感受)，比如说花旗 银行吧，他们也曾经担心过价格问题，但是后来他们(发现)我们 的产品的价值远远超出了其价格。,意愿度培育：责任意识,责任病毒定律,责任病毒定律： 当有条件的情况下，人都倾向于推拖责任，即你多承担一份责任，对方就少承担一份责任。,授权的五个原则,Trust ：信任 Letting go：放手 Accepting Risks ：接受风险 Mentoring：辅导 Encouraging In
13、itiative：鼓励主动性,经理人案例,在工作计划制定完毕后,每一个员工都会各有其工作任务与责任，团队中每一人都是工作链条中的每一关键节点，工作中很多时候我们常常会碰到下属以自己负责解决的工作问题问你“老大，这个问题该怎么去做？怎么解决？”这种问着做的情况,而做为管理者，应该是计划的检查者，如果直接告诉下属如何去做，那么当结果不理想的时候，他就会说这是你告诉我这么做的，不关我事哦！如果说思考一下，那么这个问题的解决就会理所当然的落在了你的肩膀上，他的工作变成了你的工作,他就在哪里等着做。这种情况下，作为一位管理者的工作职责就无形中发生了变化。,管理心得：明确的工作目标与工作职责的传达，让下属
14、非常明确的知道自己的工作职责，必要性的阶段里程碑的结果检查，就算结果没达到也要检查，而不能等其说“我还没做完，等我做完了再找你检查”，这样计划就很有可能因检查力度的不足而导至延误，从而使下属失去了其应当承担的责任，只有责任的到人，锁定每一人应有的责任，才能发挥团队的力量与达到赢在执行的结果。,案例：经理的部分经验,您是如何进行授权的？ 我授权的时候会先跟我要授权的员工进行沟通，然后在团队的所有人员面前进行授权。 授权要授给能够胜任此项工作的人，并跟他讲请楚次项工作的目的，要注意哪些细节，授权以后要信任他一定能将工作做好。 轮换制，让所有员工有换位思维的机会。 每项工作分工明细后定期进行轮换，让
15、团队内的所有人员都能成为多面手。,案例研讨,我的上司和我的下属间沟通也是很多的，所以有时候我的意见或判断只是起到讨论参与的作用，仿佛很多时候我的下属直接就听从了我的上司的意见。请问我该怎么办? 对于某些项目，越级管理比通过直接下属间接管理更有成效。讨论问题: 哪些情况可以越级管理?,布置任务的原则-5W2H,对能力较强的部属 确认目标、结果、标准、时间; 问其主要思路，有无困难,然后跟进 允许他犯一些思路型错误 永远不要先告诉他答案 5W2H中相对不重要是WHERE 对能力较弱的部属 明确的指令 明确的执行措施 给出参考方案、参考措施 监控、跟进、指导、纠偏 严格遵照流程 WHY相对不重要,案
16、例研讨,部属王五接受了一个调测性任务，到第7天上交任务时，你发现远远没有达到你的期望，你问他怎么回事？他说：不是很理解你的要求？而且中间碰到了难以协调的其他部门问题？ 您对此如何看待？如何处理？,案例研讨,最近，部门进来了5位新员工。今天，你找部属张三（无论从技能角度还是工作角度，你认为他是最合适人选）来，希望他能根据自己的工作经验与技能编写一个新员工尽快熟悉工作技能的教材PPT，并有空给新员工讲解一下。张三平时工作尽管努力，但在这件事上，他认为不属于他的职责范围，而且也没有时间。 您怎么看？如何处理？,技能度培育,技能培育的方法,技能培育,自我启发,辅导培训,优点,优点,优点,缺点,缺点,缺点, 学习意愿强 选择适合自己的 学习方法 积极应用学习的 内容, 学习意愿难以持久 学习者擅自更换 学习内容 学习者随意改变 学习目标标准, 根据工作状况进行 适当指导 反复进行跟踪指导 可反复练习，可 掌握一些诀窍, 无法计划性进行 只有部分事项能 接受指导 没有充分的指导时间, 适合原则
