绩效管理培训资料介绍

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1、Performance Management,绩 效 管 理,建立高效的绩效管理体系,一.绩效管理的定义、目的和作用 二.绩效管理的流程 三.绩效考核内容 三.工作程序 四.绩效考核的时间和频率 五.绩效指标与标准 六.不同对象的绩效考核 七.考核用表,绩效管理的定义、作用和目的,绩效管理的定义： 1.绩效是指组织和其子系统（部门、工作团队和员工个人）的工作表现和业务成果。 2.绩效管理就是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监督分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜

2、力的活动过程。,绩效考核在人力资源管理的定位,薪酬管理,业务与绩效管理,组织架构,人员发展管理,绩效考核结果的使用方式,核 心 目 的,绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。,使 用 途 径,奖金分配,管理沟通,工作指导,薪资调整,职务升迁,人岗匹配,培训发展,人员评价, ,绩效考核目的的分析,分析绩效考核结果的使用途径，可以将绩效考核的目的分为,利益分配 评判标准,正式的综合绩效考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的评判标准,进程或阶段的绩

3、效考核结果作为日常精神激励的评判标准。,工作改善 有效途径,通过规范化的计划、沟通和绩效审查的工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效；同时改进考核对象的工作方法和绩效。,通过管理者和被考核对象的工作改善，以及给予绩效考核结果对人力资源配置的优化，从而提高组织整体的工作方法和工作绩效,建立高效的绩效管理体系,一.绩效管理的定义、目的和作用 二.绩效管理的流程 三.绩效考核内容 三.工作程序 四.绩效考核的时间和频率 五.绩效指标与标准 六.不同对象的绩效考核 七.考核用表,绩效管理流程,1.目 标 设 定 2.过 程 指 导 3.考 核 反 馈 4.激 励 发 展,P（计划）,D（执行）,C（

4、检查）,A（行动）,绩效管理流程,确定工作目标 设定衡量标准-预期的结果和要求的成绩 制定行动计划，上司辅导与监控 达成一致并承诺 评估与奖励 找出差距，改进不足，制定下一周期的计划,绩效考核流程示意图,组织目标,岗位职责,计划 目标确认 任务确认 指标&标准确认,实施 任务执行 任务指导,考核 绩效评估 绩效面谈 绩效审定,结果使用 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 ,绩效管理系统的实施（之一）,提高员工工作绩效增强核心竞争力,在绩效考评初期，上级主管必须和考评者进行必要沟通，明确工作绩效的目标和要求，使员工正确的理解和接受，并能全心投入，积极工作。,主管应根据组织现有的资源和条件，听取员工

5、的意见，分清轻重缓急，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法,目标第一,计划第二,监督第三,主管应知道“员工应当在什么时间和地点，怎样去完成工作任务”，可以通过多种监测手段，了解和掌握下属的行为、工作态度，以及工作进度和工作质量，并激励下属达到考评标准乃至超越标准。对达不到考评标准的员工，通过监测和确认，帮助他们改进工作，迎头赶上先进者。,提高员工工作绩效增强核心竞争力,指导第四,员工为了“达标”，在执行计划的过程中，会对上级的指令和工作安排产生疑问，在作业中会遇到很多困难和难题，当下属有困难时，上级主管一定对其作出必要的指导，可以与下属交换意见，解释有关决策、指令的含义；亦可以召集有关人

6、员共同研讨；也可以对不切合实际的计划、目标和措施进行必要的调整，以促进员工工作绩效的提高。还应在精神上、物质上给予必要的支援和帮助，主动为下属排忧解难，以增强他们的信心，鼓励他们的斗志。,评估第五,主管应定期对工作目标进行复查，对员工的业绩作出评估，找出差距和问题，分析原因，并将信息反馈到员工，全力推进工作开展。,绩效管理系统的实施（之二）,信息的收集和资料的积累,在绩效管理系统运行的过程中都会产生大量的新信息，这些信息既可能涉及考评指标和标准体系，也可能涉及某些部门或个人，因此，需要各级主管注意定期或不期地采集和存贮这些相关的信息，以便为下一阶段的考评工作提供准确、翔实和可靠的数据资料。,具

7、体内容,绩效管理系统的实施（之二）,信息的收集和资料的积累,具体内容,在绩效管理系统运行的过程中都会产生大量的新信息，这些信息既可能涉及考评指标和标准体系，也可能涉及某些部门或个人，因此，需要各级主管注意定期或不期地采集和存贮这些相关的信息，以便为下一阶段的考评工作提供准确、翔实和可靠的数据资料。,绩效管理系统的实施（之二）,信息的收集和资料的积累,具体要求,所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录,所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果,详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者,所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为

8、过程、行为的环境和行为的结果作出说明,在进行考评时，应以文字描述为记录为依据，可以保证考评的质量,建立高效的绩效管理体系,一.绩效管理的定义、目的和作用 二.绩效管理的流程 三.绩效考核内容 三.工作程序 四.绩效考核的时间和频率 五.绩效指标与标准 六.不同对象的绩效考核 七.考核用表,绩效考核内容,按照绩效考核的角度和对象的不同，可以将考核内容分为,任 务 绩 效,与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。,周 边 绩 效,对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面。,管 理

9、 绩 效,对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权与协调等方面因素。,绩效考核的类型（之一）,上 级 考 评,上级是被考评者的上级主管，他对被考评者承担着直接的领导、管理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多顾忌，能较客观地进行考评，所以在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的结果影响很大，约占60%70%,同 级 考 评,同事通常与被考评者共同处事，密切联系，相互协作，相互配合，被考评者的同事比上级更清楚了解被考评者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业

10、绩了如知掌，但他们在参与考核评价时，常受人际关系状况的影响，所以在绩效管理中，同级的考评占有一定的份额，但不会过大，在10%左右。,按照绩效考核的角度和对象的不同，可以将考核内容分为,绩效考核的类型（之一）,下 级 考 评,被考评者的下级与上述考评者不同，他作为被考评者的下属，对其工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，对一言一行有亲身的感受，而且有独特的观察视角，但他们对被考评者又容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。,自 我 考 评,被考评者对自己的绩效进行考评，能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“实现自我”为目标的人更显

11、重要。但在绩效管理中，由于自我考评容易受到个人多种因素的影响，使其有一定的局限性，所以其评定在总体评价中一般控制在10%左右。,绩效考核的类型（之一）,外 部 考 评,外部人员，即被考评者所在部门或小组以外的人员，如直接服务的客户，虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考评者及其能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。在实际考评中，采用外部考评的形式时，应当慎重考虑。,绩效考核的类型（之一）,绩效考核的类型（之二）,按照绩效考核的内容不同，可以将绩效考核分为,品质主导型,是以考评对象在工作中所表现出来的心理品质、如情态、操守、气质、性格等为主要内容的绩效

12、考评。 着眼于员工“他这个人怎么样？”，如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协助精神等定性的形容词语。,行为主导型,是对员工在工作过程中的行为表现为主要内容的绩效考评。 主要着眼于员工在“干什么？”“如何进行操作的？”“怎样完成任务的？”，重在对员工工作方式和工作行为的考评，重在工作过程而非工作的业绩和结果。 其考评标准容易确定，操作性较强。比较适用于管理性、事务性和服务性工作岗位的员工。,绩效考核的类型（之二）,效果主导型,是以员工或组织的工作效果为主要内容的考评。 着眼于“干出了什么”，重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程，考评标准较容易确定。 目标管理考评方法就是对效果主导型内容的

13、考评，较适用于生产性和操作性的岗位，以及工作成果可以进行统计计量岗位的人员进行考评，如机器操作工、市场营销人员等。,建立高效的绩效管理体系,一.绩效管理的定义、目的和作用 二.绩效管理的流程 三.绩效考核内容 三.绩效面谈 四.绩效考核的时间和频率 五.绩效指标与标准 六.不同对象的绩效考核 七.考核用表,绩效考核的时间和频率,年度考核,正式的综合考核 对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估 考核结果直接作为利益分配的评判标准。,月度考核,进程或阶段的考核 对考核对象的月度工作产出和结果进行具体的评价，并对其工作表现进行评估 考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改善，同时为正式综合的考

14、核提供素材和事实依据,试用考核,新进人员试用期的考核 对考核对象在试用期内的工作产出和结果进行具体的评价，并对其工作表现进行评估 考核结果作出组织是否决定录用的评的评判标准,建立高效的绩效管理体系,一.绩效管理的定义、目的和作用 二.绩效管理的流程 三.绩效考核内容 三.绩效面谈 四.绩效考核的时间和频率 五.绩效指标与标准 六.不同对象的绩效考核 七.考核用表,绩效指标体系,任务绩效,工作数量销售额、利润、成本、产量等等,工作质量准确性、差错率、顾客满意度等等,工作时效时限、交货进度、进度调整等等,周边绩效,组织责任,沟通与协调,服务意识,个人发展,纪律性,管理绩效,决策与授权,指挥与监控,

15、计划与组织,人员和团队管理,绩效标准的表现形式,任务绩效,定量化标准和描述性标准并重,周边绩效,管理绩效,以描述性标准为主，定量化标准较少,例如：生产加工组长,周边绩效指标（一）,组织责任,表现出维护组织利益与形象的具体行为 主动积极开展本职工作，不需要过多指导，不推卸责任。 乐于承担额外工作任务。 重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果； 积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量,服务意识,倾听客户问题，努力发现、理解客户需求 合乎组织规则地满足客户需求，提供清晰、完整的答案 提供额外的帮助 以愉悦和友善的态度提供服务,组织责任,表现出维护组织利益与形象的具体行为 主动积极开展本职工作，不

16、需要过多指导，不推卸责任。 乐于承担额外工作任务。 重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果； 积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量,服务意识,倾听客户问题，努力发现、理解客户需求 合乎组织规则地满足客户需求，提供清晰、完整的答案 提供额外的帮助 以愉悦和友善的态度提供服务,周边绩效指标（二）,纪律性,服从上级指示 遵守企业规章制度 采用合适的方式表达不同意见,沟通与协调,清晰、准确、有说服力地表达看法 以愉悦和友善的态度与同事交往 与同事保持良好的合作关系 与协作部门保持良好工作关系,个人发展,有清晰的个人的发展计划和培训需求 以积极态度接受与工作有关的培训 安排利用个人时间以提高专业技能,纪律性,服从上级指示 遵守企业规章制度 采用合适的方式表达不同意见,沟通与协调,清晰、准确、有说服力地表达看法 以愉悦和友善的态度与同事交往 与同事保持良好的合作关系 与协作部门保持良好工作关系,个人发展,有清晰的个人的发展计划和培训需求 以积极态度接受与工作有关的培