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1、,绩效管理,上海百研企业管理咨询有限公司 2009年04月15日,绩效管理对人力资源管理体系中的岗位、薪酬、培训、职涯、奖惩、企业文化等都有直接或间接的影响,绩效管理目的、原则和指标,绩效管理的内容,绩效管理体系权限划分,人力资源部门在绩效管理中的职责,各考核主体在绩效管理中的职责,绩效管理的内容,绩效管理基本流程及关键节点,1.制定考核量表与绩效计划 2.进行绩效跟踪辅导 开展季度分析经营会 3.绩效考核打分 绩效结果面谈 绩效结果申诉 绩效管理评估 4. 岗位应用 薪酬应用 培训应用,流程关键节点,绩效管理的内容,传媒行业较常见的考核模式如下,考核模式,目标责任制考核： 适用于全面管理序列
2、的所有 岗位（即业务单元负责人） 指对业务单元经营目标的考 核,业务量考核： 适用于业务序列岗位 指对业务开拓序列的中基层 岗位完成业绩额的考核,关键绩效（行为）考核 （KPB）： 适用于职能管理/后勤保障 序列的中基层（管理）岗位及 采编播/技术序列中无法量化 考核的岗位 指对岗位各种定性化目标 的考核,关键事件考核： 适用于采编播/技术序列的 首席岗位及任务成本中心的 岗位 指对岗位完成指定的关键 事件次数的考核,关键绩效考核（KPI）： 适用于业务单元的中基层管 理岗位 指对业务单元的经营目标 分解后的岗位量化管理目 标的考核,工分考核： 适用于采编播序列基层岗位 计量/计时考核： 适用
3、于技术序列的基层岗位 指对完成工作的数量与质 量的考核,岗位序列,根据岗位层级和岗位序列2个维度决定岗位的考核模式类型,考核模式不是一成不变的，可以随着业务单元管理基础的变化，视实际情况相互转化,考核周期由考核模式决定，因此各岗位的考核周期会有所差异,目标经营责任制考核的管控方式是台层面对目标经营主体细分，实行分类管理,工分考核 /（技术）计时计量考核 / 业务量考核实行二级管控方式,关键事件考核实行部门层面及台层面共同确定考核指标的管控方式,KPI / KPB实行部门内部确定岗位考核量表 / 工作计划，台层全面监督的管控方式,绩效管理的内容,根据运行特点，目标经营管理责任制主体可划分为三种类
4、型,利润中心,外部市场,外部市场,面向市场的经营主体 独立法人地位 完整的经营自主权，使用并经营资源，由于市场的天然激励机制，在完成经营目标时具有成本最小化和资源价值最大化的行为倾向,模拟 利润中心,内部市场,外部市场,面向市场（内部/外部市场）的经营主体 非独立法人地位 授权范围内的经营自主权，在责权利对等的前提下，对所经营的资源具有成本自我约束和资源价值尽力提升的行为倾向,完成组织内部管控目标的任务主体 使用但不经营资源，在完成任务的前提下具有成本最大化和资源价值最小化的行为倾向,运行特点,适用 范围,适用于以提供内部管理支持或内部服务为主的业务单元,适用于经营资源向外部市场提供产品（服务
5、），且收入与成本可以合理匹配的业务单元,适用于经营资源向外部市场提供产品（服务），且具有独立法人地位的业务单元,目标经营责任制是根据三种业务类型划分任务（运营）、费用（利润）、收入、内部管理4个维度的指标,任务成本中心业务单元的任务指标可划分两大类,任务成本中心的费用预算指标,任务成本中心的内部管理指标,考核办法,考核内容：管理指标 管理指标的完成情况 内部的管理水平提升,考核目的： 执行台管理制度与流程 对管理团队的能力进行评估和改进,管理指标： 1. 2.,根据年度经营绩效，计算任务成本中心年度经营绩效考核总分,目标经营责任制是根据三种业务类型划分任务（运营）、费用（利润）、收入、内部管理
6、4个维度的指标,模拟利润中心的收入指标（频道）,模拟利润中心的收入指标（技术）,模拟利润中心的经营指标（频道）,模拟利润中心的经营指标（技术）,模拟利润中心的主业利润指标（频道）,模拟利润中心的主业利润指标（技术）,考核办法,考核内容：管理指标 管理指标的完成情况 频道内部的管理水平提升,考核目的： 执行台管理制度与流程 对经营团队的能力进行评估和改进,管理指标： 1. 2.,模拟利润中心的内部管理指标,模拟利润中心考核指标评分细则（举例）,目标经营责任制是根据三种业务类型划分任务（运营）、费用（利润）、收入、内部管理4个维度的指标,完全利润中心的考核指标,完全利润中心的内部管理指标,考核办法
7、,考核内容：管理指标 管理指标的完成情况 公司内部的管理水平提升,考核目的： 执行公司管理制度与流程 对经营团队的能力进行评估和改进,管理指标： 1. 2.,完全利润中心考核指标评分细则（举例）,关键绩效考核指标包括数量、质量、时间、成本、效果、效率5种类型的量化指标,关键绩效考核指标的设计原则,KPI考核指标是根据树型分解法逐层分解细化的，总目标与分目标及分指标是相互支持及关联的,指标提取（方法：逐层分解、逐层细化）,“成本指标”分解示例：,KPI考核量表是针对岗位设计的，它有固定的格式和评分标准，其形成需要一系列的信息支持,关键绩效考核的财务面指标示例,关键绩效考核的客户面指标示例,关键绩
8、效考核的营运面指标示例,关键绩效考核的素质面指标示例,管理指标示例,考核量表示例：制片人,考核量表示例：主编,考核量表示例：频道运营部主任,考核量表示例：播出部主任,考核量表示例：首席记者,考核量表示例：首席编导,考核量表示例：首席主持人,考核量表示例：首席视（音）频工程师,考核量表示例：首席数码设计师,关键绩效考核（KPI）的指标设定及打分方法,工分考核模式根据栏目类型不同分为个人和团队两种考核方法,栏目制作： 栏目有整体统一的定位，节目素材来自各采编人员，最后汇总成一期节目 个体绩效要素： 节目素材制作难度 节目素材制作质量 节目素材制作时效 节目素材制作价值 考核基础： 起评分,个 人,
9、团 队,栏目制作： 栏目中的所有节目统一策划，统一采编，由团队相互协作，共同完成一期节目 团体绩效要素： 节目创意 节目收视率 节目制作质量 考核基础： 收视目标值,工分考核模式中，相同岗位处在不同的栏目类型中，考核方法不同,影响工分考核结果的指标主要有以下4类,其中“任务类型”及”任务数量“指标等同于划分A/B/C/D篇的工分考核指标,根据采编播三个阶段，将任务类型指标从多个维度分解细项指标,注：岗位必须完成的最低工作量，达到一定工作量及相应的质量后，才能进行工分考核,“收视指标”作为工分考核的关键指标，根据考核方法的不同，有两种挂钩方式,“日常工作指标” 综合评估岗位任职人员的整体绩效，作
10、为工分考核的补充手段是必不可少的,在月度工分考核结果的基础上，对被考核人的工作态度，违纪情况、专业支持、出勤、知识能力、专 业成就等进行综合考评，酌情给予适当的加分或减分 将综合考评项目视其重要程度赋予不同的分值 每月对各岗位综合评估加分和减分项，得出加减分值 拟定X元/分 将最终分值与单位分值的金额挂钩，得出岗位绩效奖金的加 / 减分金额 在岗位原有绩效奖金的基础上加 / 减X元（日常工作指标）,工分考核量表模版 （新闻类栏目个人考核方式）,确定某岗位工分单价 工作量小计=A档条数+B档条数+C档条数 分值= A/B/C档工作量*A/B/C档相应分值 加减分=日常工作指标的加减分值 岗位月度
11、绩效奖金=岗位分值*工分单价+加减分金额,工分考核量表模版 （综艺类栏目团队考核方式）,根据岗位贡献比例以及岗位数量，确定在栏目中各岗位的岗位系数 当期某岗位绩效奖金总额当期该岗位的岗位系数当期可分配绩效奖金总额,工分考核量表模版 （综艺类栏目团队考核方式）,当期某岗位某员工绩效奖金当期某岗位绩效奖金总额/当期该岗位人数 月度某岗位员工实际绩效奖金该员工参与过节目当期岗位绩效奖金+加减分金额,影响（技术）计时计量考核结果的指标主要有以下3类,其中“任务类型”指标是指相同的工作量，由于任务难度及其它因素的不同，考核结果会有所不同,注：规定岗位必须完成的最低工作量，达到此工作量及相应质量后，才能进
12、行计时计量考核,“日常工作指标” 综合评估岗位任职人员的整体绩效，作为技术计时计量考核的补充手段是必不可少的,在月度计时计量考核结果的基础上，对被考核人的工作态度，违纪情况、专业支持、出勤、知识能力、专业成就等进行综合考评，酌情给予适当的加分或减分 将综合考评项目视其重要程度赋予不同的分值，同时设有加分项和减分项 每月对各岗位综合评估加分和减分项，得出加减分值 拟定X元/分 将最终分值与单位分值的金额挂钩，得出岗位绩效奖金的加 / 减分金额 在岗位原有绩效奖金的基础上加 / 减X元（日常工作指标）,计时/计量考核量表模版,确定某岗位的计时计量单价 加减分1=任务类型指标加减分值 设1分为X元，
13、计算加减分值金额 加减分2=日常工作指标的加减分值 设1分为X元，计算加减分值金额 实际绩效奖金=工作时量*单价+加减分值金额（加减分1+加减分2）,业务量考核分业务自营和业务代理两种，是指对团队及个人业务合同签约、回款成果的衡量,考核的签约额及回款分设不同的权重，权重总额为100%，权重数值由业务部门自行制定,业务量考核量表模版,奖励比率参照岗位贡献比例设定 岗位实际绩效奖金=岗位奖励比率*月度业务实绩,KPB考核以定性化的考核指标为主，并结合五类指标的不同表现程度为衡量标准,：,KPB考核量表的评分标准,关键绩效行为（KPB）考核量表模版,考核结果以考核分数形式呈现，考核得分（单项关键绩效
14、行为得分单项关键绩效行为权重） 考核结果实现强制分布，产生不同的绩效系数 岗位绩效奖金绩效系数该岗位绩效奖金基数,月度工作计划是为KPB考核量表提供明确的考核数据服务的,工作内容： 把工作内容分解为详实的工作计划 用概括的文字描述每月需完成的工作立项，避免大段的工作流程和空洞抽象的职责描述 这些工作成果需要达到什么程度 完成时间： 在什么时间内完成这些工作,关键事件考核是针对被考核人完成既定关键事件的次数进行衡量，关键事件区别于一般的工作任务,关键事件具有复杂度高、难度大、专业性强、影响力大、效果显著等特点,关键事件包括事件层级（台层面/业务单元层面）及行为类型（主导行为/辅助行为）2个维度的
15、指标,关键事件考核指标由业务单元及台层面共同确定,关键事件考核指标库（采编播序列首席岗位）,关键事件举例（台层的分值3分1分，业务单元层的分值1分0.5分)，此分值仅作参考值,2,关键事件举例（台层的分值3分1分，业务单元层的分值1分0.5分)，此分值仅作参考值,关键事件考核指标库（技术序列首席岗位）,2,关键事件举例（台层的分值3分1分，业务单元层的分值1分0.5分)，此分值仅作参考值,关键事件考核指标库（后勤 / 职能序列岗位）,2,关键事件申报及打分,* 岗位 关键事件申报 （仅作参考值）,每月度末，业务单元负责人根据“关键事件指标库” 统计首席岗位完成的关键事件数量报人力资源部门汇总审
16、核 将岗位每月度完成的关键事件对应的分值加总，形成季度考核分值 每年年底将各季度考核分值汇总，形成年度考核结果,3,能力态度评价是一种考核手段，是指对岗位定性化考核指标的补充，于年底统一考核,能力态度评价适用于除全面管理岗位以外的所有序列的岗位 各业务单元、首席岗位根据自身部门及岗位职能选取相应的指标进行考核 能力态度绩效考核评分 能力指标评分能力指标权重态度指标评分态度指标权重,能力类指标库参考,态度类指标库参考,绩效管理的内容,所有的考核模式（除目标责任制考核）以实行阶段考核与年度考核相结合的方式进行,1,阶段（月度 / 季度）考核结果有以下2种确定方式,关键绩效（行为）考核的阶段性考核结果 实施强制分布 各部门对参加关键绩效（行为）考核的岗位的阶段性考核结果按从高到低进行排序 依考核分值从高到低排序，并结合强制分布比率确定考核结果 备注： 当绩效指标趋于定性化，并且考核评分拉不开差距，就需要用强制分布的手段决定考核结果,考核评分后，强制分
