报酬管理原则

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1、,- 金钱应该成为良好行为（有利于企业目标的实现）的回报，它应该是一个人长期努力奋斗的结果. 在传统管理实践中,金钱经常被用作直接, 非常重要的, 有时甚至是成为唯一的诱导员工行为的手段. 在中国现阶段的管理实践中，金钱的作用已经被抬到了一个前所未有的重要位置上。 中国有古语: 重赏之下, 必有勇夫. 又曰: 有钱能是鬼推磨. 这话有一定道理. 在企业管理中, 尤其是对企业人力资本的管理, 这条方针并不总能生效. 在对100家企业所做的调查结果显示: 钱并不是导致员工正确行为唯一的手段. 事实上, 金钱应该成为良好行为的回报,而这些行为的产生必须有赖于其他政策的引导. 如管理者的管理技术和手段

2、, 沟通技巧, 绩效管理等,低稳定性,股票期权：侧重于对员工潜力的评价 工资： 能力、岗位的任职资格 奖金：绩效、业绩,70%的工资,90%的 工资,20%的奖金,60%的股利,10%的奖金,操作人员,15%的股利,15%的奖金,专业人员,中层管理人员,30%的股利,50%的工资,高层领导,40%的工资、 奖金,薪酬制度,目的： 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系 原则： 员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据 外部劳动力市场

3、的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据 根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现 反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜,薪酬管理的目标,吸引人和留住人 激励良好的绩效 激励技能开发 帮助建设企业文化 强化组织结构 成本,薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬，主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等。 公司视角：成本、人才吸引与保留、工作积极性 ； 经理人员视角：管理策略； 员工视角：工作满意度、公平待遇、工作安全感、越多越好 政府角度：就业率、控制通货膨胀、经济增长等。,人力资本理论的视角,代表人物：美国经济学家贝克

4、尔 基本观点： 人力资本是由人力资本投资所决定的，是存在于人体中的知识、技能等的含量总和； 从个人角度看，人力资本含量越高，劳动生产率越高，其边际产品的价值越大，所得到的报酬也应该更高。反之则反。 政策意义 利用人力资本理论，可以合理解释企业内部员工之间的收入差异。 这一理论也反映了员工之间工资收入变化趋势。例如，在发达市场经济国家，蓝领工人的收入变化小，而白领、金领员工收入增长快，双方的收入差距加大。,内部人力资源雇佣模式：,什么是薪酬？,薪酬,经济性薪酬,非经济性薪酬,固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 ,工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发

5、展、晋升机会 能力提高 职业安全 ,整体报酬体系的构成,外部环境,内部环境,报酬体系,直接的 工资 奖金 津贴 股票,经济性的,非直接的 保险 假期 培训 医疗,非经济性的,工作 有趣 有挑战性 成就感 发展机会,环境 管理 同事 工作条件 工作时间,报酬的形式,外在报酬： 包括金钱，晋升，福利，津贴， 股票期权， 好的工作环境等。表现形式为： 直接报酬 基本工资或薪水 绩效奖金 股票购买权 加班费和津贴 利润分红,间接报酬 保险 非工资日工资 服务和额外津贴 非金钱报酬 满意的办公设备 指定的停车位 有魅力的头衔 满意的午餐时间 满意的工作分工 配有秘书,内在报酬： 包括对工作的胜任， 参与

6、决策，成就感，责任感， 个人成长等能够引起员工内在认同的诱因。具体形式有： 参与决策，更多的责任，个人成长的机会，更大的工作自由和权限，更有趣的工作， 活动的多样化,个人经济报酬的决定因素,员工 表现 资历 经验 潜力 机会,个人经济报酬,工作,定价,组织 报酬政策的支付能力,工作 工作分析 工作评估,劳动力市场 报酬调查 生活费用 社会 经济 法规,对薪酬政策的启示,保障薪酬： 基本工资 激励薪酬： 奖金 薪酬的替代品： 福利 薪酬的补充： 额外的补充 薪酬的柔性部分：个人发展、心理收入、生活质量,薪酬管理流程图,制定本企业的薪酬原则与战略,工作分析,工作评价,厘定薪酬结构,市场薪酬调查,确

7、定薪酬水平,薪酬评估与控制,薪酬制度,目的： 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系 原则： 员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据 根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现 反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜,公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性,薪酬体系设计的原则,惠普案例,1、帮助公司继续吸引那些有助于公

8、司成功的富有创造力和热情的员工。 2、按照行业领导者的水平来支付。 3、反映有依据的单位、部门和公司的相对贡献。 4、公开容易理解。 5、保证公平对待。 6、不断创新，提高竞争力和公平感,企业薪酬管理的关键在于：密切关注员工意见，及时做出反应及引导 11.86 % 注意企业的薪酬与行业水平保持一致 7.91 % 建立并运行奖罚分明的薪酬体系 80.23 %,从整体报酬战略的发展来看，90年代制定薪酬是从劳动成本角度出发，而现在制定薪酬是一种投资，这是理念上的根本改变。以前是注重激励，现在是注重开发员工的能力，所以从前大部分企业认为报酬即工资加福利，很少把工作本身的薪酬制定和员工在企业的发展作为

9、一个整体来看。现在整体报酬的定义是不仅考虑薪酬、福利，也注重员工的职业生涯发展包括工作性质、升迁发展，以及劳动关系的稳定性等因素。 报酬战略的发展趋势是：“以前企业在薪酬管理中注重定性化的管理，现在则要注重定量化的衡量，以前是把自身企业的薪酬水平和最佳企业标杆进行比较，现在则是怎样把薪酬与企业的内在需求、战略要求、文化要求相匹配。” 一旦公司战略确定下来，组织必须专注于管理人力资源、文化及有效行为。 为了达到上述目的，薪酬政策可以帮忙。,企业报酬制度设计：both content and process,任何薪酬制度的设计都离不开两个方面：内容和程序。 从内容方面看一般包括正式的机制程序以及做

10、法，如工资结构、绩效评估的政策等。从程序上看，如何决策如何沟通显得也很重要。比如报酬政策应该由谁参与设计，如何奖励各类不同的人员等。一般认为组织进行报酬制度设计的时候应该注意以下4个方面：内部一致性、外部竞争性、承认员工贡献、员工绩效的度量,内部一致性和相对公平, 职位匹配 确定任职者 角色确认,职位分析,公司的要求,个人的理解,双方同意,分配工作责任,责任澄清,沟通,承诺、答应负责,工作评估,工作评估：决定一项工作的价值的系统化的过程叫做工作评估。 确定每一项工作的总体重要性或价值。一项工作的价值一般依据被报告的判断评估出来。 这些判断涉及： 完成改工作所需要的技能和努力 工作的困难程度 工

11、作人员所承担责任的多少等。,目的、性质,建立一套相对公平的工资结构 和其他类似的机构有同样的工资标准，共同语言 使企业在决定工资等级和价格时有以相对一致的基础 保证同工同酬,特点,但工作评估体系的性质与其说是一套制度不如说是一个 过程或流程 。这一过程具有以下几个特点： 比较的： 相对的概念而不是绝对的概念 判断性的： 在收集有关工作数据、角色、相互比较、根据付酬因素的概念、等级、确定工资结构等过程时， 人们都会不可避免地夹杂主观判断。 分析性的：收集数据、理清事实以便分解成各种因素， 再按照一定标准重新组合， 在进行所有这些活动的过程中都不可避免地进行分析。 结构性的： 工作评估一定是按照一

12、个框架来构筑的，这样做的目的在于为评估者提供一套相对一致合理的判别依据,步骤,1、找出需要评估的工作以及总体数量；对公司内部不同岗位进行描述。宁波大红鹰：管理人员岗位158个、工人岗位196个 2、决定是用一套计划评估所有的员工还是几套计划来应对不同级别的人 3、各个岗位根据一系列付酬因素进行评估,付酬因素,工作状况 必要的知识 必要的技能 以及相对重要性 将工作分解成为付酬因素，通常的选择有： 知识技能（投入） 责任（产出） 决策（过程） 复杂性（过程） 人际技能（过程）等。 一个岗位的付酬因素最好不要超过6个。到底选择那些因素以及如何权重这些因素取决于企业所倡导的价值、信奉的目标,4、把各

13、个因素分成若干等级：不同数量的次级因素并对不同等级分配分数 5、最后利用一张转换表或转换线, 将分数转换成相应的工资金额 公司根据标准的付酬因素, 设立付酬因素的等级确定薪金等级的数量. 有的公司9级, 有的100多级. 南京大学在教师这个职务上就开发了9级付薪等级. 每个等级有不同的要求: 责任, 付出的 努力, 所需的技能知识等都不一样 .,如何设计底薪,基本薪酬是构成薪酬结构的最核心部分 通常分为以下模式 以职位为基础的薪酬 以技能为基础的薪酬 职位+技能式的确定方法,岗位工资,以岗位任职资格，岗位技能，岗位责任，对企业的重要性为权变因素的工资体系。它由岗位技能和认知资格评价为评聘依据。

14、控制点为岗位测评标准（系数) 基础工资，岗位工资，年功，效益 适用范围：管理人员，工作难以量化的生产辅助人员,绩效工资：和论资排辈相对应的报酬方式,从概念层面看，这是一种具有战略性的思路。从流程和执行的角度看，这里的内容相当丰富。如选择什么报酬方式：现金还是股票？ 多长时间奖励一次？如何平衡短期绩效目标和长期绩效目标？不同部门是否存在不同的绩效目标？局部和整体的绩效如何平衡？ 研究表明：绩效报酬制度和个人计划联系最密切，其次是群体，最后才是组织计划。这种选择有的时候与工作生活质量的提高是矛盾的。,技能工资,以员工的岗位技能，人力资本和贡献为权变因素的工资体系，以员工的技能和知识创新能力为导向。

15、控制点是员工技能和人力资本的认定。一般来说员工具备的技能可能多于岗位的要求。但对新人来说他们必须努力习得技能才能得到相应的报酬。 这一政策的目的可能能够鼓励员工进行成长开发并且能够形成一支能干的队伍。同时也能减缓传统意义上人们向上爬的压力。有利于组织形成学习气氛和增加灵活性。 适用范围：灵活的相对稳定的组织，人员的主要需求在于成长发展和学习,岗位+技能,国内做法：岗位技能工资制 三教九岗,何去何从？,如果绩效很难衡量，或者很难根据绩效发放奖励，绩效付酬制度的推广可能会带来不好的效果如不信任等。 作为补充，向提拔、培训机会、福利、地位等工具都可以和绩效实行挂钩。,固定和灵活工资结构图,专家（La

16、wler III）谈绩效付酬制度,1 人的行为只受外在刺激的影响（extrinsic motivation） 2 上报虚假信息, 企业无法获得控制所需要的有效信息 （ falsification of data） 3 抵制 （ resistance to control systems） 4 官僚行为 （bureaucratic behavior） 大量研究结果表明： 和外在报酬（extrinsic motivation）密切联系的评估控制系统只能在一定程度上吸引员工有利于企业的行为，而不是什么灵丹妙药， 它对企业经常需要的计划协调合作没有益处，另外它对员工内在的激励效果（intrinsic motivation）也颇令人怀疑,业绩挂钩的5条法则,目标标准明确 雇员可以针对目标追求业绩 雇员可以通过改变行为或决定来影响业绩