沟通、管理与成功

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1、武汉理工大学管理学院 程艳霞 博士,管理沟通,管理沟通的本质是换位思考，即要求沟通者站在对方立场思考问题、传递信息并获得对方的反馈，以解决具体的沟通问题、正强化积极的人际关系。本课以此为主线，学习以下内容： 第一讲：沟通、管理与成功 第二讲：沟通主体策略 第三讲：沟通客体策略 第四讲：信息策略 第五讲：建设性沟通,管 理 沟 通,沟通是管理者的首要职能，一个高效的管理者，必定是一个有效的沟通者。,管理者的第一大问题可以被归纳为一个词沟通。,一个管理者在清醒的时候至少80的时间在进行语言沟通。,第一讲 沟通、管理与成功,管理者提高管理沟通技能的三要点 首先，要转变自身的管理观念，建立科学的沟通思

2、维 其次，选择有效的沟通策略，实施有效的沟通行为 第三，掌握沟通的基本技能与方法,1.1 管理沟通的两大研究学派,行为科学理论（思想和理论）：管理沟通来自于行为科学理论，即研究一个组织或有机体如何根据听众的特点在复杂的沟通方式和类型中选择相应的沟通策略并实现沟通。 强调有效的沟通技能和行为（技能和技巧）：认为有效的沟通管理要求掌握笔头沟通和口头沟通技巧，要求沟通者有机地把清晰的思考和清晰的沟通结合起来，在沟通中要强调逻辑、依据、说服及内在想象力。,1.2 管理沟通的概念和过程,沟通的类型 机机沟通 （科学技术研究的内容） 人机沟通 （工程心理学研究的内容） 人人沟通 （社会心理学、组织行为学、

3、 （管理沟通） 管理心理学、现代管理学 研究的内容）,管理沟通的概念 信息交流，即将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的全过程。,管理沟通的内涵 是有中介体的沟通双方的沟通行为 具有四大特点 是一个循环的过程,沟通者 听众（读者）,信息,反应,编码,译码,文化背景,渠道选择,1.3 管理沟通的功能与作用,管理理论的描述 管理、管理者的功能与角色定位,愿景设计：将自己设定的愿景转化为下属共同的愿景以高超技巧作前提 激励：让愿景对员工产生内在激励效应 必要条件是员工的目标与管理者的愿景兼容 推动：促使下属朝设定的愿景奋斗，推动组织工作绩效的提高以管理者的沟通活动来实现

4、。,结论： 管理者要完成这三大任务，必要条件是具有有效的沟通技能。,个人有效的沟通能力决定着个人价值得到认可的最关键的性格特征，其中，一对一、面对面的沟通能力在成功管理中起着决定性的作用。 组织组织调整实施中遇到的最大的问题以及决定调整是否成功的关键因素是沟通，尤其是与员工的沟通。,结论：管理沟通技能是个人自我提升的重要途径，也是组织效率和绩效提高的重要保证。,管理实践的描述,管理沟通的具体作用 有效地完成管理者的核心任务 以80的时间来实现语言沟通 对变革的支持 以沟通来消除变革过程中的障碍。 实现信息的有效传递与情感的互访,1.4有效沟通的四原则与四特征,1.5 管理沟通策略,管理者要实现

5、有效的沟通，应从管理沟通的七要素（听众、信息源、信息、目标、环境、媒介和反馈）入手，系统全面地考虑管理沟通的策略。,1.5.1沟通者（主体）策略,沟通主体为了达到某一目标，通过对沟通环境、自身的特点、身份背景、地位、素质等分析，采取相应的策略去实现沟通的目标。,管理沟通的五大障碍 （美）罗宾斯孔特 信息过滤 选择性感觉（受者的愿望、动机、经验、背景、其他个人因素） 语言 民族文化 非语言暗示,沟通者需明确的关键问题 注意识别并提升自身的可信度，以持续的自我沟通，不断提高主体的沟通意识和技能。 我是谁？ 我在什么地方？ 我能给受众传递何种信息？,1.5.2 沟通客体策略,成功沟通的本质是换位思考

6、，而沟通中最经常和最危险地被忽略的挑战就是听众分析。因此，实施有效沟通必须分析以下四个关键问题：,他们是谁？ 目的在于解决“以谁为中心进行沟通” 哪些人属于受众范围？ 怎样了解你的受众？ 他们了解什么？目的在于对受众作进一步分析，期望、知晓度、偏好等 他们态度如何？目的在于了解受众的兴趣度、可能的偏见、行为的认可 如何激发他们？目的在于解决“怎样才能打动他们的问题” （以复杂的利益为立足点）,1.5.3 信息策略,构筑信息策略是沟通策略的第三个主要环节。制定信息策略要注意两个关键的问题：,怎样强调信息引发兴趣与重视 如何组织信息提高信息传递的效率与效益,1.5.4 渠道策略,正式与非正式沟通渠

7、道 个体与群体沟通渠道 书面与口头沟通渠道,1.5.5 文化策略,沟通者策略中的文化背景 受众策略中的文化背景 信息策略中的文化背景 渠道策略中的文化背景,1.6 本讲小结与案例,【小结】 沟通策略检查清单 沟通者策略 听众策略 信息策略 渠道选择策略 文化策略,【案例1】EC公司工资改革方案的出台 EC公司作为通信制造业最大的国有企业，从九十年代初开始取得了长足的发展，生产规模从八十年代末期的年产值5000万元发展到1998年的年销售收入59亿，公司业绩有目共睹。但随着中国经济和通信产业的高速稳定发展和市场竞争日趋激烈，国外跨国集团长驱直入，国内同行快速成长，企业发展承受巨大的压力。同时，由

8、于公司效益连年增长，职工收入也逐年提高，在职工身上体现为“小富即安”的思想，并出现了不求上进的懒散习气，而且公司内部仍然执行原有工资体系，年轻职工的工资水平明显比老职工工资水平低，与华为、中新兴等同行业企业的工资水平差距更为悬殊，年轻职工的积极性受到极大的压制，导致了公司技术开发骨干和市场销售骨干大量流失。而在通信技术一泻千里的激烈市场竞争中，年轻人在公司中的重要性已越来越突出。,为了调整公司不合理的工资结构体系，缩短同行业工资差距，激发员工工作积极性，公司决定在1998年实现大幅度的工资改革，其基本思路是：（1）实行岗位工资制和工资总额制，根据各单位经营业绩，确定各单位的工资总额，各部门的工

9、资发放以工资总额为限；（2）对公司现有岗位职现重新进行定义，根据重要程度进行排序，确定工资级别，并对富余人员地进行下岗培训。 由于工资结构的调整将使效益较好的单位和年轻人获得较大的利益，而老职工的相对工资水平将大大降低，在公司开始讨论工资改革初步方案的时候，效益差的单位和老职工产生了明显的抵触情绪，包括部分担任职务时间较长的中层干部。许多老职工甚至扬言要到上级主管部门告状。工资改革在尚未开始时，就面临着重重的阻力。 集团公司人事部主任余平作为工资改革具体实施部门的领导，正面临公司内部的双重压力：首先是公司董事会已经通过了进行工资改革的决议，并且要在1998年底或,1999年初完成工资改革，而当

10、时距1998年底只有不到3个月时间：其次，在董事会通过工资改革的决议后，广大职工对改革方案十分关注，当改革初步方案开始酝酿时，公司内部传言四起，众说纷纭，特别是老职工的抵触情绪尤为严重。 但，公司在外部同样承担着巨大的压力，华为、中新兴等作为地处特区的著名通信企业，利用地域优势、体制优势和高工资吸引EC公司年轻的技术骨干，早在1996年华为公司就把EC公司在上海进行移动通信交换机开发的10余名年轻技术骨干全部挖走，直接导致了公司移动通信交换机项目的流产。而在本次董事会召开期间，华为公司又在世界贸易中心召开人才招聘会，矛头又一次直接指向东方通信的年轻骨干，使全体董事大受震动，进行工资改革的决心更

11、加坚定和迫切。同时，有更多的跨国集团在国内的分公司、办事处和合资企业对国有企业的优秀人才虎视眈眈，用各种方法和手段吸引国有企业的年轻人。,鉴于工资改革开始酝酿就在公司引起巨大反应，余平对前期工作进行了认真的总结和反思：首先，工资改革方案刚开始酝酿，公司内部对工改方案的意见和看法就四处流行，许多职工纷纷打电话询问或质问余平，有些说法甚至与工改方案基本一致。余平感到工改方案的酝酿过程中保密工作存在问题，许多尚未成熟的工改方案通过非正式渠道在公司内传播，以讹传讹后各种说法都有。其次，现行工资体系在延续了几十年的前提下，要求在几个月内有较大幅度的改变，时间紧迫，准备仓促，大家在思想上很难马上接受，尤其

12、是时间接近年末，许多老职工面临不利的工资调整，更少数职工要面临下岗的严峻局面，与春节合家欢聚、吉祥喜气将形成强烈的反差。第三是没有很好地与职工进行沟通，原有思想观念根深蒂固，认为工资改革是皆大欢喜的人人加工资。 针对以上问题，余平决定从五个方面着手开展工资改革。第一，向公司总经理办公会议提交报告。要求将工改最后期限延迟到1999年二季度结束。如果仓促进行工改,容易产生强烈的抵触情绪，这会妨碍公司年底的冲刺，影响全年生产经营目标的完成。第二，在公司内部的报刊、广播、计算机网络等媒介上以较大的篇幅刊登华为、中新兴等国内企业结构体系介绍，请各地的企业管理家、教授作专题评论。在计算机网络和专门开辟BB

13、S让职工进行讨论，并且通过党支部、工会等在职工进行广泛的思想教育和舆论宣传。第三，定期或不定期地召开职工座谈会，充分了解员工的想法。第四，向总经理办公会提议，由于公司技术开发中心均为年轻职工，建议在技术中心首先进行工改试点，也有利于突出年轻人的重视，让技术开发人员首先从中受益。第五，强调工资改革小组的纪律性，精简小组成员。在工改方案提交公司总经理办公会议讨论之前，不许对外透露任何消息，否则后果自负。 公司总经理办公会议在接到余平提交的报告后，经过充分的讨论研究，基本同意余平的建议。1998年11月在技术中心实行了工改试点，开发人员的工资有了实质性的提,高，开发热情日益高涨，开发进度大大加快。人

14、事部根据试点情况，对部分实施办法进行了补充、修正。同时，经过大量舆论宣传和相互沟通，广大老职工基本接受了工改方案，对效益差的部门实行一定的优惠政策扶持政策，在根据其经营业绩确定工资总额后，做到减人不减额度，使效益差的部门对管理体制、人员结构进行了大幅度调整，拉大工资差距档次，经过6个月的辛勤劳动，公司的工资改革得到顺利实施。,讨论问题： 1、人事部主任为了保证工改的顺利实施，要解决好沟通问题，从该案例看，他应如何考虑沟通的对象，以及不同对象的沟通信息策略和内容等问题？ 2、人事部主任为实施工改方案，具体的沟通目的是什么？案例中所述的五点建议，能否保证沟通的顺利实现？ 3、在工改方案酝酿过程中出

15、现各种不同的意见和说法，这些非正式信息产生的原因是什么，应如何看待这些信息对工改方案出台的影响？余平认为应加强工改方案出台前的保密工作，你对此如何看？ 4、公司在全面推行新的工改方案之前，选择公司技术开发中心作为试点部门。该部门试点的成功是否一定能说明在整个公司推行工改方案的成功？你对余平实行的沟通过程作何评价？,第二讲 沟通主体策略 2.1 沟通主体策略的两个基本问题,我是谁自我认识的问题 我在哪自我实现的过程，即自身的地位、能力、个性特点、价值观、形象等,2.1.1沟通者的可信度 弄清楚“我是谁”,【案例讨论】你是一位刚刚毕业的MBA被一家新公司录用，公司召开了一次新员工的欢迎大会，参加大

16、会的人员除了新员工外，还有不同年龄层次的老员工以及公司主要领导。很荣幸你被作为这次欢迎会上的新员工代表在大会上发言。你深知这次发言对你非常重要，而且对你的发展可能是一个机遇，可你从没在这种场合发过言，内心很紧张。那么，你将采取那些措施来保证这次演讲的成功？其中最主要的是什么？,影响可信度的因素和技巧如下表所示：,初始可信度：沟通发生之前受众对你的看法 整体可信度 后天可信度：沟通之后受众对沟通者形成的看法,从上表可知，通过对自身这五个因素的分析和设计，可不断加强自己的初始可信度，还能增加后天可信度，增强沟通者在受众心中的整体可信度。,结论： 获得可信度最根本的办法是在整个沟通中的出色表现，以初始可信度获得第一印象，以能力和技巧获得后天可信度，并不断提高“可信度银行帐户上”的储蓄水平。,2.1.2 沟通者背景 我在什么地方