人力资源规划及其配套体系

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1、人力资源规划与配套体系,人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统，人力资源规划是人力资源管理上的航标,吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才,吸引合适人才，建立科学的人员结构,培训有针对性，各类人才职业发展通道顺畅,业绩考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有效激励员工,组织及岗位设计明晰，岗位职责清晰，岗位要求明确,招聘与配置,考核激励,工作分析,培训与开发,人力资源规划,基于发展战略的人员需求与供给分析与人力资源规划方案,为什么要研究这个题目：很多企业存在这样的苦恼,比如：“单位在经过改革以后，职工年龄、知识结构的不合理逐步凸现，由于单位战略发展的调整，需要从人力资源规划入手对单位进行全新塑造

2、，希望能得到相关的咨询帮助”,完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企业战略发展联系最紧密的一环,竞争力 竞争力,人 力 资 源 规 划,建立结构匹配的员工队伍,塑造员工队伍必备的技能,确立激励员工的关键机制,培养一大批认同公司企业文化的人才,战略性的核心竞争力,企业经营和发展战略的顺利实施,人力资源部门的驱动力：人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面,人力资源规划的内容,即事先决定： 要完成什么?（企业战略） 要如何完成，怎么做?（企业战术/策略） 需要多少、怎么样的人力?（人力资源规划/战略） 于何时、何处完成? （人力资源配套体系） 人力资源规划将组织的策

3、略规划转化成特定的人力资源数量与素质的计划，包含人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。,人力资源规划的目的,一、配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展所需各类人力资源、拟订招聘与培训发展计划。 二、合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均的状况，追求人力资源合理化。 三、降低用人成本：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及组织效能。 四、满足员工职业生涯发展的需求：结合组织与个人共同成长的生涯规划。 简言之，人力资源规划的目的是配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源。,人力资源规划的可实施性,有本书里写道：人力资源规划就像天气 东风西风

4、南风北风东风,人力资源规划（广义）流程,人力资源规划（广义）及配套行动方案设计、实施的具体步骤,步骤一：进行环境评价，根据企业的发展战略、策略目标体系，分析企业业务状况，进行人力资源盘点，确定人力资源问题。 步骤二：搜集、分析及预测人力资源的供给与需求。其中难点是根据企业的目标与发展计划决定各相关部门的人力需求，其中包含各部门所需的专业人力素质与数量需求。 步骤三：订定人力资源的目标与政策，并取得高阶主管的支持与承诺。人力资源的目标与政策应配合企业整体的目标与政策。（横向、纵向的沟通） 步骤四：拟定人力资源规划的行动方案。完整的行动方案应包括：招聘计划、培训计划、人事考核（升迁）计划、生涯发展

5、计划、组织结构调整、薪酬计划等范围，以及帮助企业达成其人力资源目标的各种可行方案，比如：如何提升企业形象，以吸引更多的应征者；如何改善组织的社会形象；透过何种方式以缩减组织的规模，如提早退休、离职金等。 步骤五：控制与评估人力资源规划。,制定人力资源规划目标 人力资源总体规划的框架模型,整体的人力资源规划实际上就是企业人力资源战略。 人力资源规划与企业市场营销战略、财务战略、信息战略、技术战略在同样的整体环境下制定和实施。,制定人力资源规划目标的双向操作模式,人力资源总体规划制定过程要素,行动,战略方向 （使命、愿景、价值观）,战略目标、计划和程序,行动计划,营运计划、目标和预算,行动计划,个

6、人或单位的绩效计划,经营单位或职能部门,上下关系,公司,个人或单位,问题导向：找出人力资源问题所在：规划的有效性：对人力资源规划进行总目标控制,环境评价以及人力资源问题的确定： 人力资源问题是“现实与理想状况之间的差距”，它们代表人们更有效地为实现企业战略作出贡献的机会。 确定问题是制定人力资源战略并将人力资源活动与企业重点结合起来的开始。,人力资源问题确定的过程,环境评价：识别内部和外部环境中的变化（比战略制定中的环境分析略简单，主要针对人）； 问题确定：界定有关业务问题，作为要求采取行动去解决的疑问和问题，并堵塞漏洞（要求各部门配合，多为会议或者访谈形式）； 筛选问题：选出对企业最为重要的

7、问题，获得或者保持竞争优势； 说明问题：从战略上说明这些问题（如何服务于战略，并赢得高层的认同）。,有效的评价环境方式一般有两种 ，其实质都是如何为未来做好今天的准备,从今天探索到未来：对日益增加的变化进行的分析。 由未来回溯到今天：对可能的未来情况进行分析。 两种分析方法有可能会同时使用。,环境评价原则：90的数据可能最终没有用，但是非得广泛收集才可能不漏过有用的10%的数据。,环境评价：一个搜索事实的过程：搜索与研究预示未来趋势与变化的数据。 这个过程可以与为制定企业整体战略而进行的环境评价一起进行，也可以在有助于其他分析活动并吸取其他分析活动精华的基础上单独进行,确定人力资源问题是一个技

8、术性很强的工作，一般由外部咨询机构完成比较合适，或者需要人力资源部门有较强的业务能力和组织地位,人力资源管理的问题是一个比较特殊的管理范畴，对于类似人员需求而言是比较好定义的，对于类似于市场经济竞争带来的挑战而言难以界定，对于类似于成本控制而言比较复杂。 对于人力资源问题的定义单一使用专家知识和数据不能全面定义。 定义明确的问题并且清晰地提出需要有一个过渡的差距。 通常要确定一个组织各个层次的问题。部门化的、分权化的企业根据每个业务单位环境评价与人有关的企业问题，从整个企业的基础上审视这些问题，确定共性与差异。 需要用一个共同的框架覆盖企业和业务单位问题。,在问题确定过程中，首先要挑选出那些不

9、是问题的问题，以免使人力资源规划导向性失误，流于形式,太过于广泛，没有本企业代表性的问题： 更为有效的利用我们的人力资源； 一个根据风险导向、高绩效的组织； 管理一个更加多样化的职员队伍； 工作技能退化。 太过于假设，直接取自于环境评价并被纳入规划之中： 电子专业毕业生人数将少于企业发展所需人数； 在未来，将要求全球高级经理流利地使用至少一种非母语语言； 增加股权将会提高职员对公司战略与目标的认同度。 过分以行动为导向，具有过分的功能性。在一定程度上只是在描叙固有问题： 管理人员没有花足够的时间去管理其下属，他们表现得像个人贡献者。 需要一种新的、整体化的人力资源信息/薪酬系统； 需要重新设计

10、绩效管理系统； 职员需要更早、更广泛地了解公司定位。 总体原则：所有问题必须被确定为与企业有关的“痛苦“问题。,筛选人力资源问题： 筛选过程使得问题限定在对企业具有直接影响的以及那些能够阐述清楚的问题上。 应该考虑到问题之间的内在冲突和平衡、管理人员的兴趣、财务预算额度、可得到的资源等因素。,筛选人力资源问题的原则,筛选标准： 使注意力专注地集中于少数的、要紧的问题。 筛选过程： 该问题发生的可能性； 如果该问题发生，对企业的影响如何； 企业改变、管理或控制该问题的能力如何。,重要人力资源问题枚举 ：主要来自于外部竞争,常规的报酬活动 人力资源信息 职员援助 多样化管理 职员/工作文化素养 工

11、作生活创新质量 弹性工作时间 遵守法律和规章 人员重置管理 职员选拔 福利成本控制政策 职员引导 国际化的人力资源管理,必须与竞争对手保持对等的问题：,鼓励风险的企业文化 管理人员重视并解决关键问题 更加迅速地沟通和行动 真正杰出的创新 管理变化的能力 团队协作与灵活、高效的组织 明显的成本优势，高生产率 服务质量 高超的职员技能,将会建立竞争优势的问题：,最重要的人力资源问题，一般来自于企业战略和经营计划框架中的企业变革。主要涉及改进企业绩效，管理企业成长与变化引起的某些问题。 引起人力资源问题的外在变化中，最为明显的就是社会及人口结构变化，主要涉及劳动力方面的变化、工作态度与工作期望方面的

12、变化、保健与家庭照管方面的变化。,重要人力资源问题说明,改进企业绩效： 保持低成本和强键的现金流； 改进产品和服务质量； 有效地引进新技术； 培育高超的能力。 管理成长与变化： 适应不断变化的人员配置需求； 开展收购或兼并工作； 有效地进行重构； 成为更加国际化的企业。,由变革引起的人力资源问题,劳动力变化 克服初级人才短缺 克服技能不足 帮助贫困的青年人 管理多样化的劳动力 适应老龄化的劳动力 适应将妇女作为主要的劳动力 为有残障的工人提供工作条件 工作态度与工作期望 适应不断变化的企业期望 适应对工作保障的担心 适应薪资期望 建立最佳的劳资关系 遵守法律和法规,由社会和人口结构变化引起的人

13、力资源问题,保健与家庭照管需要 控制保健费用 控制物质滥用 满足家庭照管需求 重新制定退休福利,在确定重要人力资源问题过程中，应该进行人力资源现状盘点,员工数量（总量、各部门、各总公司/总部人数及其比例关系） 整体结构（学历、年龄、经验等） 各部门之间的员工素质比较 流动性（退休率、辞职率、淘汰率） 人力资源成本及其构成（福利费、工资、培训费、招聘费等） 人力资源效益状况（投资回报（人数/费用）,人力资源规划第二个部分：需求和供给的预测：也称为狭义的人力资源规划过程,人力资源需求的分析是人力资源规划的难点和重点，一般来讲对于公司各类人员数量的需求，可以采用以下一些方法进行测算,趋势分析(Tre

14、nd Analysis),比率分析(Ratio Analysis),趋势图(The Scatter Plot),主管判断(Managerial Judgment),需求预测方法一：趋势分析,根据过去一段时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测将来的情况，同时为了保证这种预测具有一定的价值，企业必须认真考虑技术或组织目标的变动而带来的趋势变化。 趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定，只与时间相关，其他一些因素（例如销售额和生产率的变化等）也将影响企业未来的人员需求。,需求预测方法二：比率分析,比率分析是比趋势分析更加精确简单地描述过去商

15、业和人力需求关系状况以预测需求的方法。它通过计算某个原因性商业因素和所需人员数量之间的一个精确的比率，来确定未来劳动力需求的数量与类型，例如教师和学生的比率。 像趋势分析一样，比率分析假设生产率保持不变，比如无论对销售人员如何激励，也不可能使每位销售人员的销售额超过50万元。如果销售生产率上升或下降了，销售额和销售人员的比率就要发生改变，那么根据历史比率所进行的人员预测就不太精确了。,需求预测方法三：趋势图（回归分析）,回归分析使通过绘制散点图确定商业因素（自变量），如企业的业务活动量和人员水平（因变量），这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的方法。如果两者是相关的，那么一旦企业能预测

16、出其业务活动量，就能预测出企业的人员需求量。当只有一个自变量时，为一元回归；当有多个自变量时，称多元回归。,需求预测方法四：主管判断法,判断法是依靠相关专家和管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法，常用的有自上而下法、自下而上法、德尔菲法。 自上而下法主要依靠高层管理者的判断，这个高层团队应该对组织的发展方向有明确的认识；相反，自下而上法主要依靠部门和基层经理的判断，这种方法可能用于简单的预测，只需清楚地了解当前的需要，而不必反映未来的目标，也不需要这些经理们了解整个公司的目标；这两种方法往往被同时使用，以便形成更确切的未来需求预测。 德尔菲法也是一种依靠管理者主观判断的预测方法。专家们背靠背，分别提供他们的预测，组织者综合专家们的意见，并再次提供给专家（可以是另外一些专家），如此反复，直至形成可行的、一致的预测为止。,人力资源需求预测的关键影响因素,雇