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1、构建企业个性化的招聘选拔体系,讲师介绍,研究与实践方向：人才测评、领导力开发、人力资源管理、员工满意度 寇家伦老师具有丰富的企业人力资源管理经验与顾问经历，曾主持或参与了中国数十家知名企业的人才测评、领导力开发等人力资源管理咨询项目。对人才测评技术在企业人力资源管理的实践有诸多独到观点；并公开出版多部著作，先后著有人才测评、成长型企业人力资源管理、人才测评教程、人力测评四步曲、人才测评实施指南、卓越领导力开发等。 寇家伦老师领导他的团队，利用“胜任力模型开发技术”、“评价与发展中心技术”为多家企业中高层领导者提供了评价与发展服务，在测评过程中基于客户特点进行个性化的素质模型与测评题目设计，取得
2、显著成果。寇老师带领团队经过多年不懈努力成功开发了“MTS管理者胜任素质测评系统”,该系统已经成为国内最具实用价值的管理者素质评价系统，被多家政府机构及企业引进。寇家伦老师数年来累计在全国20多个城市完成了5万多人次的企业各层次管理者的测评及培训发展活动。 授课特点 寇老师与国内知名高校进行着广泛合作，他所开设的课程惠及了清华大学、北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校的EDP、EMBA、MBA、总裁研修班、人力资源总监班学员数万人。并与时代光华、智联招聘、中国人力资源开发研究会等实力机构合作进行全国网络直播课程与大型巡讲活动。在授课过程中案例丰富、语言风趣、精力充沛、善于调动学员参与、课程内
3、容新颖、强调内容实用，在各地反复参加寇老师课程的学员众多。他注重用通俗的语言剖析复杂的概念，利用丰富的培训形式表现课程内容，受到了广大学员的尊敬。 部分客户 寇老师足迹遍布全国二十多个省市，典型客户包括：中国银行、建设银行、北京银行、中石油、中国一汽集团、中国移动、中国联通、中央电视台、安徽电视台、安徽移动、黑龙江移动、奥的斯电梯、蒙牛集团、伊利集团、首都机场、双流国际机场、 安徽中烟、甘家口大厦、天润集团、远洋地产、民生集团、四川农村信用联社、四川报业集团、重庆商社集团、沈阳市环保局等。,寇家伦老师简介 实战派人才测评与领导力专家、MTS创始人兼首席技术官（CTO） 寇老师曾被清华大学继教学
4、院聘为特聘教授、北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校总裁和人力资源总监 班特邀讲师。曾担任智联招聘资深专家、时代光华特聘讲师、伊利学院特聘讲师等，寇老师还曾长期担任中国 商业联合会职业经理人研究委员会副秘书长、管理者评价中心主任。,讲师助理：15001256508,51368440,寇家伦 清华大学DBA特聘教授、人力资源报首席人才测评专家 北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校总裁研修班、人力资源总监研修班特邀讲师、智联资深专家、时代光华特邀讲师、伊利利乐专业学院讲师 中国商业联合会职业经理人研究委员会副秘书长兼管理者评价中心主任,研究方向：人才素质测评（评价与发展中心）领导力开发、人力资
5、源管理,主要作品：,主要课程：,人才测评四部曲 测评如何提升人力资源管理价值？ 胜任力模型开发与应用实战技巧 发掘企业成长原动力：创建企业高效人才机制 慧眼识才精准面试技巧课程 基于卓越绩效的领导力开发与评价中心 基业常青 继任者计划与实施技巧,课程摘要,人力资源经理面临的四大挑战,蝶“变”人力资源经理如何破“茧”而出,两个人事经理的对话,如何认识招聘与选拔？,招揽 招集 招聘是发布信息、招揽应聘者的过程。,选择 择优 选拔是依据岗位标准在应聘者中选择合适人选的过程。,招聘与选拔的关系,招聘在前 招聘是选拔的基础 招聘的数量,选拔在后 选拔是招聘的结果 选拔的空间,招聘工作的要素解析,招聘需求
6、分析（质和量的问题） 招聘需求评估（必要性和优化） 制定招聘标准（宽严、软硬） 选择招聘渠道（获得率） 申请招聘计划（获得必要支持） 发布招聘信息（有效性、形象化） 预约接待应聘者（宽进严出）,选拔工作的要素解析,选拔的标准（低于高） 选拔的方法（筛选与验证） 选拔的程序（先简后繁） 选拔责任 （角色、责任与要求）,课程摘要,常见的招聘渠道,猎头公司 高等教育院校、专业院校、技工学校 公共就业服务机构 政府就业机构（人才市场）专业人才机构 媒体广告 招聘会 网络招聘 商业展览会 主管推荐 内部张榜公告 人才储备 员工举荐,如何针对不同岗位选择招聘渠道,招聘渠道的选择与成本控制,招聘周期 从发布
7、公告到人员选拔及确定人选的时间长度。 招聘成本 用于招聘的直接成本，包括：直接费用、人工费用、时间成本等。 招聘获得率 通过特定的渠道进行招聘时，报名总人数与胜任人数的比例关系。,外部招聘渠道对比图,拨开迷雾洞悉管理真谛，三级跨越迈上决策圆桌,哪些岗位适宜内部招聘？,确定继任关系的岗位 可以进行轮换的岗位 掌握核心技术的岗位 掌握客户资源的岗位 需要较长时间适应的岗位,拨开迷雾洞悉管理真谛，三级跨越迈上决策圆桌,正确选择招聘渠道的原则,成本最优化原则 渠道互补原则 周期合理原则 契合人力资源规划的原则,招聘渠道的发展趋势,招聘与选拔过程的进一步融合 招聘与人才储备机制建设 招聘信息发布渠道多元
8、化 招聘活动与其他商业活动的融合 招聘活动中的企业形象塑造,课程摘要,建立人才标准要实现三个匹配,人职匹配（岗位标准） 人企匹配（企业标准） 人人匹配（个人特点）,人才标准路线图,人才标准的定位与定义,定位指标 定义指标,两个步骤 两种方法 两条线,确定岗位的及格线任职资格,基本具备完成任务所需要的条件 知识？ 能力？（技能） 经验？3年以上,基于目标的行为分析模型,培训主管的能力与知识要求,确定岗位优异线胜任素质模型,优秀员工具备的特点,针对相同的岗位而言，绩效 优异者与绩效一般者存在的 深层次的素质差异。 这些差异能够被观察、被指 导、被衡量，用行为的方式 表现出来。,市场销售,核心/通用
9、素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）,职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）,客户服务,投资管理,信息管理,人力资源,技术研发,职级/管理通用素质模型 用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力),领导力素质模型 用来区别优秀高层领导人的素质,岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）,外购物流,生产管理,企业素质辞典,胜任力的开发流程,如何建立选拔标准,选拔标准体系的内容 指标类别 选拔指标 每个选拔指标的定义 选拔指标的素质剖面 每个素质剖面的典型行为 每个典型行为对应的分数或等级,素质等级,素质剖面,沟通能力的素质剖面,主动性 倾听 反馈 把握机会 言语表述
10、 肢体技巧,如何建立量化的选拔标准,根据优秀任职者的分析确定各项目的权重,将软指标进行细化和量化,10%,20%,10%,40%,20%,个性、职业兴趣、动机等其他因素,如何建立量化的选拔标准,个性测验的数据运算,个性测验的得分不能直接进行运算。 个性没有高低之分，只有合适与否。 明确岗位个性指标和等级需求的基础上，将测试数据与需求进行比较后，分析被试者个性特点与岗位需求的匹配度。,出纳、会计、质检员、流水线操作工,管理者、律师、软件工程师、市场分析师、教授,营销策划、公关人员、艺术家、探险家,冒险性,匹配度,标准分,100%,80%,60%,40%,20%,20%,40%,60%,80%,课
11、程摘要,常用的测评技术,主要测评技术的效度对比,一、BCP面试,BBehavior; 行为 CCircumstances;情境 PProject ;投射 BCP 根据面试维度，综合利用三种 题目特点，对被试者进行全面 评价的面试过程。,（一）BCP面试,面试面临的挑战 被试者的反测试能力越来越强 面试题目模式化 面试评价完全凭个人经验,面试题目的类型,妙用导入性问题,简单问题有玄机 简单问题的表象与实质 简单问题与测试标准的对应 简单问题也能准确评价被试者,面试技术革命,B：行为面试 被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测 被试者在过去的经历中曾经发生的事情 C ：情境面试 让被试者实地完成
12、一项任务，是发现被试者是否胜任工作最直接的方式。 被试者在特定情况下会如何完成任务,行为面试题目结构,题干： 引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会 关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体 关注被试者如何做的？为什么会这么做？ 举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起完成的最出色的一件事情，可以吗？ 举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次活动是什么？,追问 情境(Situation)：了解事情发生的背景。 目标(Target )：了解被试者要达到的目标、所需完成的任务。 行动(Actions)：被试者针对上述情境所采取的行动。 结果(Results)：被试者采取行动产生的结果或者被试者
13、通过经历产生的体会。,情境(Situation)追问,这件事情在什么情况下发生的？ 这件事情发生的背景是什么？ 这件事情发生在什么时间？ 这件事情发生的地点在哪里？ 都有谁参与了这件事情？,目标(Target)追问,你的角色和任务是什么？ 为什么会让你做这件事情呢？ 你在这件事情中发挥了哪些作用？,行动(Actions)追问,你是如何完成任务的？ 完成任务的过程中，你遇到了哪些棘手的问题？ 你是如何解决的？ 你采取了什么手段让顾客相信你可以帮助他？,结果(Results)追问,通过这件事情，你得到了哪些对你有帮助的体会？ 如果让你重新面对这种情况，你会有哪些跟原来不同的做法？,做法,基于素质剖
14、面的追问,行为面试的实践,请您设计一个了解被试者团队组织能力的行为面试题目。 请根据STAR要素设计追问 请根据素质剖面设计追问,情境面试,假设性问题 具体的身份或角色 面临的问题或状况 引发被试者的行为反应 案 例： 一位顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的 石床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着悲 痛的心情要求商店退货，而这已经违反了公司的规定， 如果这家企业你是客服主管，你会如何处理这件事情？,情境题目的追问,你为什么会这么做？ 你这样做的原因是什么？ 你是如何考虑的？ 你这样做的道理是什么？ 你这样做出于什么样的想法？,想法,练习：设计两种风格的面试评分表,专业人员使用的评分
15、表 非专业人员使用的评分表,基于个性的面试题目,动机面试题目,投射面试,尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它面试最大的区别。 使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断考官真正要了解的内容。,投射面试题目范例,如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会选择哪个？为什么？ 你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？有哪些是你难以接受的？ 你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？,基于胜任力的面试指标与评价标准,如何识别被试者撒谎,面试成功要诀,面试指标要记牢 面试准备不能少 面试问题行为考 考察指标不能多 意愿问题不能说 提出问题不能急 提问技巧多复习 面试评价有争议 被试行为做
16、依据,笔试设计及技巧,运用纸、笔为工具对被试者进行考察 笔试的内容：知识、个性、职业兴趣等。 笔试的常见工具： 知识考试 大五人格因素问卷 霍兰德职业倾向问卷 行政职业能力测验,知识考试,封闭性问题： 选择题（单选与多选） 填空题 配对题 开放性问题： 简答题 案例分析题,笔试中的心理测验 心理测验是在标准的情境下，取出个人行为样本来进行分析和描述的一种方法。,个性测验,所谓人格就是个人独特的、稳定的对待现实的态度和习惯化的行为方式，是一个人区分他人的稳定的心理特征，人格是人的先天因素与后天因素交互作用而成的。,常见的心理测验,心理测验存在的问题,常模 信度 效度 自称量表 投射,心灵风格问卷,能力测验,元能力：多重能力倾向（一般能力倾向） 实践智力,职业兴趣测验,投射测验,无领导小组讨论,小组讨论题目类型,评分方法,平均法 加权评分法（根据考官差异设定权重） 讨论评分法（定性-定量评分法） 标杆评分法（以某位考官的评分为准）,现场布置,
