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1、,核心管理能力提升,2014年06月 济南,课程纲要,第一单元：组织沟通与协调能力 第二单元：授权管理与有效激励 第三单元：优秀班组的计划管理,第一单元：组织沟通与协调能力,-哈佛大学职业辅导局调查报告,沟通的重要性：,三分之一的人失去工作,是因为不能胜任,三分之二的人失去工作,是因为不能与人 成功相处 .,沟通是什么?,99%的矛盾是由 误会 造成的，99%的误会是由于 沟通不畅 造成的,沟通是一个双向互动的过程，是将个人整体的内在想法表现于外，让双方能充分了解彼此，进而达成具有建设性的共识。,单向沟通 快 容易控制 发送信息的人掌握主动 有一方是完全被动的,双向沟通 更准确 接受信息的人更
2、有信心 费时费力 双方都要参与,沟通流程：,发送者,编码,渠道,解码,接受者,信息,信息,信息,信息,反馈,100%,80%,60%,40%,20%,你心里想的,你嘴上说的,别人听到的,别人听懂的,别人行动的,写一个纲要,排除干扰，记笔记,口头复述一遍,操作方法，监督,编码的技巧,沟通漏斗:,同一对象在不同的环境里往往表现为不同的角色，彼此的关系也就跟着变化，这种变化往往是通过语言表示出来，语言形式一定要符合自己转换的身份角色,沟通中的角色问题,上对下的沟通 平行沟通 下对上的沟通,沟通的方向,多说小话,少说大话 注重倾听,勿施权威 态度和蔼,语气亲切 部属有错,合理指正 宽容豁达,息事宁人,
3、上对下的沟通,小结：,抱持正面，认同的态度 打破【我是上司，听我命令行事】的作风 尊重下属的感受(下属错就是领导的错） 让大家共同参与设定共同的目标 有赏有劳，大伙共享；有责有难，一人独当。,持有相反意见,勿当面顶撞 若有他人在场,宜仔细顾虑 意见略有差异,先表示赞同 若有建议上述,请选择方法 心中存有上司,比较好沟通,下对上的沟通,小结：,努力了解上司的个性及办事风格 尽力配合上司 善尽枪手的职务 认真实践上司无意的谈话内容 要有敏锐的洞察力和判断力,平行沟通:,彼此尊重,从自己先做起 异地而处,站在彼的立场 如有误会,诚心化解障碍 了解情况,选用合适方式 知己知彼,创造和谐氛围,小结： 同
4、事之间要惜缘，能在一起共事是缘分 同事之间要感恩，同事间的相互支持是我们工作顺利的保障 同事之间要换位思考，若一个人只站在自己的角度思考，他永远都是有理的 同事之间要相互尊重，敬人者人皆敬之 同事之间要多沟通，大处认同小处尊重，多多合作,组织协调能力：,组织协调能力是指根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互融合，从而实现组织目标的能力。,用人首先要尊重人 人才的大用与小用 人才的有用与无用,合理配置、利用好现有的人力资源：,一流领导是下属替你打拼 二流领导和下属一起打拼 三流领导埋头苦干自己拼,你是几流的领导：,三种不同的领导风格：,指导式领导风格 支持式领导
5、风格 授权式领导风格,有意愿没技能 有意愿有技能没信心 有意愿有技能有信心,第二单元：授权管理与有效激励,何谓“授权”：,所谓授权，就是领导者将适当的决策权授与适宜的下属，因此，决定授权有效性的关键是适权适人，即确定将何种权力，采用哪种方式，授与哪位下属或哪些下属(即团队)?这可进一步简化为：授什么?授给谁?怎么授?换句话说，只有“权”“人”相适匹配，授权才能充分有效，否则，“权”“人”不适的授权所造成的危害比不授权带来的后果更严重,即使授权仍然要承担责任 要评估检查 注重结果 不能姑息“倒授权”的行为 明确分配工作，必须了解下属的能力及喜好,授权中的注意事项：,正确的授权方式：,公开授权 授
6、权有据 授收结合 “权”“事”相当 授权就要授责 授权就要授信 完善制度,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis）,激励艺术：,与班组成员共同分享部门成就 激励士气，调动每个成员的积极性,世界上有种方法可以让人替你去做任何事，只要给他真正想要的东西。 - 卡耐基,班组长应该做到：,缺勤是衡量员工积极性的一项标准,员工消极情绪的表现,出现大量违法与不满情绪 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 缺勤率增长、懒散 员工对工作缺乏兴趣、效
7、率低 请病假人数增多 出现原因不明的疲惫现象 人员流动增多，常发生争吵,内部服 务品质,员工 满意度,吸引优 秀员工,员工生 产效率,内部 服务 价值,顾客 满意 度,顾客 忠诚 度,销售 额增长,获利 能力 提升,据美国哈佛大学对2000家以上的企业调研发现：企业内部员工的满意度增加20%，市场上客户满意度就会提升5%，企业的利润就会增加2.3%。,员工满意度与客户忠诚度的关系：,激励的原则,三公原则 及时性原则 效果导向原则,公平原则 要有较客观的量化标准 激励标准要有广泛的认同 激励标准要事前公布 评价过程要透明 评价和激励结果要公开,及时原则 在被激励者期望的高峰期进行激励， 积极性消
8、退后的激励则难以达到预期效果。 及时并不等于当场兑现，应根据工作 的性质、难度决定“及时”的程度。,物质激励法 尽可能针对人的最强烈需要 注意物质激励的公平性 注意发挥物质激励的本身所蕴含的精神刺激作用 与精神激励结合使用，如思想教育,效果导向原则：,是个好点子 干得好!比我想得还全面 想法不错试试吧! 你有很强的独立工作能力 先干吧有问题大家商量 咱们一起干吧 这个想法很有创意需要什么保障条件 说说你得难处咱们想想办法 你有这个能力你能做得到,通过话语激励激发工作热情：,效果导向原则：,工作不错继续努力 你尽管去干有什么事找我 这是一个富有新意的想法 不要不求有功但求无过 好好干吧，这事就交
9、给你了 不错，比我想象的好多了 大家好好干我请客 好！好！好极了！ 很有创意方案再具体一点 加把劲我相信你一定能干好 有道理年底会考虑你的 干成了算你的，出了事我兜着,通过话语激励激发工作热情：,效果导向原则：,这件事很重要你就放手干吧 就按你的意思办一定会成功的 我相信你比以前会干得更好 有你这样有思想有创造性的下属我真高兴 开阔思路再接再厉 你很努力干得很好下次我还找你 有什么困难解决不了的我来解决 要对自己有信心离成功不远了,通过话语激励激发工作热情：,效果导向原则：,情感激励法 注意真情实感的投入，注意人情味 以物质满足和制度管理为基础，不能空对空 因人而异，有针对性，善用肯定、表扬、
10、暗示和批评等方法,效果导向原则：,第三单元：优秀班组的计划管理,班组计划管理：,班组计划管理，就是围绕企业年度发展目标以及上级部门下发的工作任务制订具体实施计划，并进行阶段性总结以便及时发现问题、调整计划，以提高集体与个人的工作效能，确保各项工作围绕组织总体目标高效开展，最终顺利完成企业各项生产经营指标。,计划管理的内容：,第一，根据有关指令、制度、规范和信息组织班组成员编制各种计划； 第二，协助和督促班组成员落实计划任务，组织实施，保证计划的完成； 第三，利用各种生产统计信息和其他方法（如生产活动分析、专题调查资料等）检查计划执行情况，并对计划完成情况进行考核，据此评定生产经营成果； 第四，
11、在计划执行过程中环境条件发生变化时，及时对原计划进行调整，使计划仍具有指导和组织生产活动的作用。,案例分析：,班组计划管理应采用计划、实施、检查、改进的闭环管理。,计划管理的主要方法与工具：,计划管理实施的保障：PDCA闭环管理：,戴明的管理思想集中体现在PDCA (plan计划/do执行/check检查/act处理)的循环上。,PDCA管理的重中之重,1、不找到具体责任人不放过。 2、找不到问题的真正原因不放过。 3、找不到最佳解决方案不放过 4、方案落实不到位不放过.,姓名： 部门： 年 月 日,管理人员日清表,掌握相关工具和方法，提高工作效率：,班组： 工种： 姓名：,一线员工3E卡,掌握相关工具和方法，提高工作效率：,填表人： 部门： 审核人： 月 日,工作项目,完成情况,差异分析,呈报问题,明日重点,自 评,复审意见,A,B,C,A,B,C,一线员工日清表,掌握相关工具和方法，提高工作效率：,建立问题记录：,一个优秀的管理者应该具备三个基本特征，既明确的业务核心、优秀的领导力及卓越的执行能力。企业管理者职业素质的高低，既可以促使企业快速发展，也可以使企业停滞不前！ - IBM 总裁鲁 郭士纳,小结：,感 谢！,总结与回顾：,
