人力资源管理课后笔记

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1、人力资源管理 课后笔记,费晓强 2011.11.18,战略调整,组织转型,经营环境,竞争越来越激烈(Competition) 客户要求越来越高(Customer) 改变速度越来越快(Change),寻找差异化 改变经营空间,随意性,系统性,X,世界在变，只有以变制变才能生存！,未来/外在趋势,战略方向,组织能力,人力资源/管理作业,CEO 50%,人力资源 部门 20%,直线管 理者30%,如何应变？,找出外在趋势 1-3个月 高管定义应对外在趋势的战略方向 1-3个月 高管和团队定义和战略方向匹配的组织能力 1-3个月 高管，人事部，直线经理，员工共同打造组织能力 2-3年,制胜能力,组织能

2、力,战略方向,强化竞争差异 制造/技术导向-服务导向：台积电，宏基 产品导向-解决方案：花旗，IBM 的成本-创新：三星 强化质量或成本差异：格兰仕，中集,改变竞争空间 产品多元化：互联网/宽带/数码化整合，生化科技发展 市场多元化：全球化/国内深化 客户群改变或专注：戴尔，西南航空 价值链改变或专注：个人计算机，集成电路，手机，平板电脑,预测经营环境的趋势,问题：那些战略趋势会影响我们未来的成败？ 主要关注领域 技术发展 市场变化和波动 客户结构和需求的改变 竞争分析 政策法律改变 讨论过程 首席执行官的观点（或战略规划幕僚） 专家的观点（行业分析家，技术专家，咨询顾问，教授） 工作小组的分

3、析报告 如何达成共识,15-30人分成3组 讨论0.5-1小时 影响公司的3-5个战略趋势 一般三组有60%议题会一致 对不同的观点讨论达成一致,战略趋势,问题1：我们想在何处竞争/成长？,问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？ (我们如何超越竞争对手？）（在问题1分析清晰的情况下，考虑问题2）,目标客户群 产品/业务 地区市场,低价/性价比（格兰仕，迈瑞） 速度（顺丰、趋势科技） 技术领先（APPLE、INTEL） 解决方案提供者（中集） 卓越服务（海尔、丽嘉） 产品质量（格力） 其他,达成共识的过程,找出主要的绩效衡量指标,如何确 定 战 略 方 向？,战略发展方向（在何处竞争？）,新

4、客户（现有业务，地区） 客户数量（互联网，工行） 卖给更多客户 客户关系（投行，会计师行） 卖给客户更多 客户群- 卖给更好的客户,新业务产品 相关多元化： 价值链，客户，技术（中粮，腾讯，3M） 非相关多元化： GE，华润,新地区市场 走出去（联想） 扎下去（跨国公司）,如果只有20点的资源，要分配到上述30点的要求，着重考虑： 未来3年，公司营收成长的动力来源何在？,协调矩阵 (1),战略方向,战略趋势,确定组织能力,问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力？ 集体讨论，优先排序，确定2-3个关键的组织能力 具体意思为何？ 不同的人有不同的理解，避免混乱 如何衡量这些能力的成功与

5、否,常用组织能力（仅供参考1）,1、敏捷灵活：具有高度灵活弹性，拥抱和应对经营环境的不断变化/Intel 2、创业开拓：具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场/蒙牛 3、创新：具创新的能力，能开创新产品，服务，流程或经营模式/Apple 4、速度：能比对手更迅捷完成任务（如：新产品，交付或服务等）/DHL,西南 5、协同综效：能整合各单元的资源和商机，为客户提供一站式服务/GE 6、全球管理：能有效掌握全球资源和商机的管理能力/ 趋势（财务/日本，研发/中国，市场/美国，客服/菲利宾） 7、客户导向：产品、运营、服务都以满足客户需求为重心 8、技术领先：成为本行业的技术领先者,常用组织能力

6、（仅供参考2）,9、低成本：较竞争对手以更低的成本提供产品或服务 /Walmart, Foxcon 10、渠道：能有效开拓和管理经销渠道/P&G,格力，联想 11、优质服务：能吸引、培养和激励合适人才，提供便专业或优质服务 12、产品品质：能制造更高品质的产品 /宝马，奔驰 13、学习能力：能比对手更快学习新的技术，商业模式，产品等 /Zera 14、生产力：能每年不断提升生产效率/Emerson 15、伙伴联盟：容易与各种组织结成联盟和协作关系 16、兼并整合：能有效并购和整合其他公司 /Cisco70%成功，一般30% 17、外包管理：能有效将非核心业务外包 /Nike 18、其他（请注明

7、）：,协调矩阵 (2),战略方向,组织能力,组织能力排序,问题: 为了配合公司的战略方向, 您认为我们需要具备什 么组织能力?,组织能力,目前实力,相对重要程度,优先指数,(3=高; 1= 低),(3=低; 1=高),协调矩阵 (3),需建立的组织能力：_,人力资源/管理作业,员工能力,员工思维,员工治理,现状评估 （1-10分,员工能力,员工思维,员工治理,领导/员工能力模型 人力库存盘点 人员调动 关键人才抢夺 新培训课程 EMBA 行业评鉴中心 360度反馈 网络学习 观摩学习 与大学/伙伴结盟,高阶主管以身作则 平衡计分卡 KPI设定及开展 新的核心价值 新绩效标准 客户满意度调查 利

8、润中心/成本中心 变动性工资 激励计划/季奖金 股票选择权 股票颁赠 升迁标准 末位淘汰,流程再造 六SIGMA 跨部门合作 项目/项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习性组织 客户导向组织 矩阵式管理 职级评鉴 岗位职责改变 知识管理 客户分析/筛选 客户管理系统 ERP,使用工具的要点是：配套+聚焦,支持组织能力再造的工具选择和设计,管理行动优先排序,问题： 为了建立_的组织能力，我们需要采取什么样的管 理行动？,管理作业/ 流程,目前实力,相对影响力,优先指数,(3=高; 1= 低),(3=低; 1=高),管理行动优先图,案例,战略性人力资源规划的思考流程,战略性人力资

9、源规划的关键因素,重点：有限考虑2-3中主要组织能力和几项人力资源举措 协调/配套：保证人力资源作业与组织能力相一致 高层管理层的参与和推动：高层管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色 严谨性和分析性,员工调查,员工调查可以是一种有力的推动变革的工具 选出一个被员工认可的员工代表组 员工自己制定调查表 员工代表自己做总结和评估 公司给出要调查的方面 避免负面后果 调查完后没有行动，导致员工寒心 为了迎合员工，草率行动，导致失败 问卷要注意用的人称,员工调查,企业持续成功的方程式,企业成功 = 战略 X 组织能力,错误战略/商业模式,错误组织,组织能力要和企业战略匹配 战略和组

10、织能力要及时调整，IT/高科技行业3年左右要重新调整一次,基本公式,失败！,企业成功 = 战略 X 组织能力,组织能力= 员工能力 X 员工思维模式 X 员工治理方式,企业和人的发展有类比关系 没有规划，没有战略何处去 没有能力，没有组织能力无法去,基本公式,杨三角模型,组织能力 = 团队整体发挥的战斗力 为客户创造价值、 超越或区别于竞争对手、 可持续发展、 深植于组织而非个人,举例: 3M、丽嘉酒店、西南航空、戴尔、IBM,数目:专注(2-3个突出的),范围:整体公司或BU,判断:客户价值,组织能力和公司价值观，公司文化的关系 公司的价值观，文化对组织能力的打造有很大的作用 公司的文化，价

11、值观更大地影响员工的思维模式,何谓组织能力?,组织能力和核心竞争力,IP,融资,渠道,融资,组织能力,传统核心竞争力,战略,愿不愿意？ =员工是否如何应用他的能力,员工会不会？ =专业能力+核心能力,容不容许？ =公司是否创造条件把个人的能力有效形成公司的合力,员工能力，意愿，公司制度 VS. 公司的能力,两个原则： 平衡（balance），3个支柱一样强； 匹配（alignment），3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。,组织能力和员工能力，员工思维模式，员工治理方式的关系-杨三角,员工能力,员工思维,员工治理,领导/员工能力模型 人力库存盘点 人员调动 关键人才抢夺 新培训课程 E

12、MBA 行业评鉴中心 360度反馈 网络学习 观摩学习 与大学/伙伴结盟,高阶主管以身作则 平衡计分卡 KPI设定及开展 新的核心价值 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心/成本中心 变动性工资 激励计划/季奖金 股票选择权 股票颁赠 升迁标准 末位淘汰,流程再造 六SIGMA 跨部门合作 项目/项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习性组织 客户导向组织 矩阵式管理 职级评鉴 岗位职责改变 知识管理 客户分析/筛选 客户管理系统 ERP,使用工具的要点是：配套+聚焦,支持组织能力再造的工具选择和设计,不是一成不变的，而是随着环境和竞争的变化而变化 今天有用的战略和能力，明天不

13、一定适用,一些公司的战略和组织能力,组织能力应用典型案例,波特曼.丽嘉酒店,如何打造组织能力？,1、如何打造员工能力,先决条件：找准人 核心问题：留住人,员工能力的规划模型,步骤 能力厘定 我们的人才在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？ 能力审核 我们目前有什么能力？ 主要的差距在哪里？ 能力提升 外购(Buy) - 招聘；4S 内建(Build) - 培训和培养； 解雇(Bounce)- 淘汰低绩效者； 留才(Bind) - 留住关键人才； 外借(Borrow) - 外借人员、顾问咨询；,主要问题： 我们的人才是否具备实现战略所需的能力？,公司需要何种人才？,什么是员工能力？,

14、员工能力(会不会？) 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。,员工能力类型； 1. 专业能力: - 知识、技能； -与具体工作相关，并会影响到工作绩效； 2. 核心员工（领导）能力: -团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、以客户为 中心、求知欲、 -针对公司或BU战略，并会影响到组织能力； 有些能力是先天的，特别是也写核心领导能力，很难在后天获得,员工能力的类型,人才是相对的： 在别的公司优秀的人才，不一定是我们公司的优秀人才！,找出核心能力模型1个月

15、 难在落实3-5年,GE的核心领导能力,愿景（Vision） 客户/质量至上（Customer/Quality Focus） 诚信（Integrity) 责任性/投入（Accountability/Commitment） 沟通/影响（Communication/Influence） 共同承担/无边界（Shared Ownership/Boundaryless） 团队建设者/授权（Team Builder/Empowerment） 知识/专业技能/智慧（Knowledge/Expertise/Intellect） 主动/速度（Initiative/Speed） 全球化思维方式（Global Mindset）,案例,可观察的行为指标,诚信 保持行为的诚实/真实性 信守承诺；为自己的错误承担责任 坚持遵守体现GE行为规范的公司政策 言行一致。受信于人 共同承担/无边界 坚持自学，在传统的边界之间共享信息，并乐于接受新思想 鼓励/宣传团队愿景和目标的共同所有权 信任他人；鼓励冒险和无边界行为 组织群英会作为所有人各抒己见的载体。倾听各方意见,在能力模型出来之后，变成可观测的行为指标,案例GE,可观察的行为指标,主动/速度 实现真实，有效的变革。将变革视为机遇 预测问题，提出新的更为有效的工作方法 憎恨/免除/消除官僚作风，追求简练，明确