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1、,人力资源管理,第二部分 人力资源规划,证书是我们人力资源管理者居家旅行，行走江湖的必备法宝。,劳动关系管理,人力资源管理,人力资源规划,薪酬福利管理,招聘与配置,培训与开发,绩效管理,襄阳朝阳职业培训学校,导言,在很多成功的企业里面，让老板睡不着觉的，不是资金欠缺，不是技术薄弱，不是科技落伍，不是市场狭小，而是人才缺乏！,很多企业中可能经常会遇到这样的困惑： 我们发展太快了，人才引进总是在应急，而这种仓促的招聘又导致了人员的能力与企业要求错位，导致员工流失率增加。 我们的HR管理的各个模块没有统一的方向，短期行为多，工作比较茫然，没有前瞻性和方向感。 总觉的人力资源管理是企业的打杂的，对企业
2、没什么太大的价值，不能起到对企业的战略支持作用。,企业人员的年龄结构太不合理了，近两年要有大量员工临近退休年龄。很多有经验的员工短期不能补上，只能通过返聘来应付。 各个部门总想要求增加人，老总又不想增加太多用人编制，搞的我们很难开展工作。 我们公司的HR的开支年年超过预算要求，成本不断增加。,为何中国很多企业没有人力资源规划系统，却照样能够存活?,原因分析： 第一、在很多企业成立初期，也就是企业生命周期理论中的初创期，企业本身就没有清晰的战略目标，更不能谈到制定人力资源规划了，因为人力资源规划终究是为企业战略目标实现服务的。在初创期，业务和人员规模比较小，企业内部的分工也不明确，企业考虑更多的
3、是如何生存下来而不是如何发展的问题。这个时候对企业发展至关重要的人力资源规划也就意义不大了。 第二、人力资源规划的很多实际工作是一直在进行的，但不系统。比如：招聘规划和培训规划等人力资源职能规划，虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下来制定，使各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源不能为战略目标的实现服务。 第三、以往企业的竞争和对人才的争夺不是很激烈，企业对人力资源管理的要求也仅仅停留在人事管理层次，因此人力资源规划的价值也往往被企业所忽略。,第一章 人力资源规划（知识模块图例）,人力资源规划的根本任务,通过预测来平衡人力资源的供给与需求，解决企业面临的人才短缺，为企
4、业战略目标的实现提供有力的人力资源支持。,本章主要内容,第一节 工作岗位分析与设计 第二节 企业劳动定员管理 第三节 企业人力资源制度规划 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制,第一节 工作岗位分析与设计,第一单元 工作岗位分析 第二单元 工作岗位设计,导入案例,工作职责分歧 操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责
5、之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。,有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。如果你是该领导，你会如何处理这件事情？,案例的启示,引出问题,机床周围地
6、板的清洁工作谁来做？,机床操作工,服务工,勤杂工,岗位说明书中没有清扫地板的条文,有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始,岗位说明书中没有清扫的条文,得出结论,必须有岗位分析,（二）岗位分析的基本问题,第一个问题,第二个问题,工作是什么？,谁适合这份工作？,岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置,基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求,解决这两个问题，即编制职务说明书,工作流程与人力需求IBM信贷公司的
7、案例,业务人员,客户需求提出,客服人員,信用查核员,贷款计划撰写人员,利率核算员,核准主管,客户贷款 服务专员,客户需求满足,贷款软件 系统数据库 (人力外包),原流程,新流程,时间: 2周半天 人员: 5人1.5人,UPS的科学管理,联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和世界180多个国家和地区。他们的宗旨是：在邮运业中办理最快捷的运送。UPS的管理者系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。 让我们看一下他们的工作情况。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，对每种送货、取货和暂停活动设立了工作标准。这些工程师们
8、记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间标准。,为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭、关发动机、拉起紧急制动，把变速器推倒一挡上，为送货完毕后的启动离开做好准备，这一系列动作极为严格。 然后司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕，他们在回到卡车上的路途中完成
9、登录工作。 UPS是世界上效率最高的公司之一。联邦捷运公司每人每天取运80件包裹，而UPS公司却是130件。高的效率为UPS公司带来了丰厚的利润。,第一节 工作岗位分析与设计,第一单元 工作岗位分析与设计 学习目标： 掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息来源，工作说明书的内容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。,一、 人力资源规划的基本概念 （一） 人力资源规划的内涵： 广义：人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（具体实施计划）的统一。 狭义：人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业
10、人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求带到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。,知识要求,北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000多名员工，年销售额达十多亿元的现代制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务
11、的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受了巨大的损失。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。 为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明，该企业员工对自己的工资与福利待遇较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度
12、不高，不少人有了离职“跳槽”的想法。 问题：北山医药集团的出现问题的症结在哪里。如何进行改善？,DI公司是一家以汽车零部件、游艇发动机零部件和液压件生产为核心业务的机械加工企业。公司成立于上个世纪70年代，前身是一家劳动服务公司。现有员工1000余人，其中正式员工近700人，其余为劳务工和技校实习学生，现设职能部门12个，生产制造部2个。 近几年随着公司合资合作进程的加快，业务领域的不断拓展，公司的客户结构已经由过去单一的国内客户转变为以国外客户为主，国内客户为辅，且国内客户所占比重逐年递减的现状。但是国外客户的订单并不好接，他们对生产装备、加工精度的要求非常高，产品加工难度非常大，质量要求非
13、常高，对各类人员的素质要求也是越来越高。同时由于开发了大量的新客户，公司对人力资源的需求数量大幅度增加。而公司在人力资源管理上一直存在着年龄老化、人员整体素质不高、劳动生产率低等问题，随着人力资源需求的增加，人力资源的供给问题日益严重。像其他处于快速发展中的企业一样，DI公司出现了人员短缺现象，许多新的项目由于没有合适的人员去开发和管理而被迫搁浅，人力资源需求和供给之间的不平衡已经成为企业发展的瓶颈。 DI公司要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须解决什么问题？,董事长,财务中心,总裁,营销中心,研发中心,物控中心,制造中心,人力资源 中心,市 场 部,销 售 部,海 外 部,研 发 一
14、部,研 发 二 部,安 规 部,计 划 部,采 购 部,仓 储 部,制 造 一 部,制 造 二 部,制 造 三 部,零 件 部,质 量 管 理 部,（二）人力资源规则的内容 1、战略规则：对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规则。 2、组织规则：组织信息采集、组织结构图的绘制，机构的设置与调整 3、制度规则：制度体系的设计、制度化管理 4、人员规则：对人员的总量、构成、流动的整体规则，包括对人员现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和供需平衡 5、费用规则：人工成本、管理费用的整体规划。 （三）人力资源规划与企业其他规划的关系：
15、最活跃的规划，起决定作用。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系：又被称为人力资源管理活动的纽带,企业战略规划,新战略下的组织机构,核查现有人力资源,人力需求预测,人力资源供给预测,人员供需平衡分析,供 不 应 求,供 求 平 衡,供 过 于 求,内部人员 自然流失 内部流动 （晋升、降职、平调） 跳槽,信息库法 管理人员接替图法 马尔可夫模型,影响需求因素： 市场需求 技 术 工作时间 教育、培训,预测方法： 集体预测 回归分析 劳动定额法 转换比率法 计算机模拟法,调 岗 晋升、外聘 加 班 提高劳动生产率 聘用临时工,辞 退 精 简 提前退休 轮 训 减少工作时间 平衡工作量,人力
16、资源规划工作流程,新宇公司成立于2000年,是一定提供电子商务基础产品、解决方案和服务的高新技术企业。有18个部门，450多名员工。随着公司业务的不断扩张，人员非常紧张，各部门存在一人兼多职的现象，作为一个新企业，仅2003年上半年公司组织结构就调整过3次。因时间仓促，导致部门之间职责划分不清，有一定的重叠，各部门之间不时出现互相推诿的现象。尤其是技术中心，该中心经理梁明是公司招聘来的高级人才，毕业于清华大学，有多年研发经验，是一个难得的技术人才，但由于一直从事技术工作，缺乏管理经验；另外技术部门分派工作有关很大的随意性，只要技术上沾边，基本上看见谁就派谁，大家掌握了这个规律，一些责任心不强的工程师就躲着领导，工程师们忙闲不均，对收入、奖惩没什么影响。此外，工程师们各自为政，由于没有明确的工作任务要求，工程师都按照自己的理解来工作，大家好像都很忙，却常常不知忙些什么，到了任务来了时，却经常面临无人可指派的情况。 新宇公司管理
