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1、,项目管理一二事 Gunthergong,第一个能力,为什么你10年经验依旧平庸， 他人却2年成就卓越？,为什么你有10年经验，但成不了专家？,为什么你有10年经验，但成不了专家？,为什么你有10年经验，但成不了专家？,1、避免自动完成,2、离开舒适区,为啥道理这么简单，却很少人会？,目录,什么是项目？,目标！目标！目标！,项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。 在一定约束条件下（主要是限定资源、限定时间、限定质量），具有特定目标的一次性任务。,什么是成功的项目？,项目成功的定义-三要素,目标,时间,质量,成本,按时完成 符合预期 高效率,什么是项目管理？,在项目活动中运用专门的知
2、识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。,限制理论：项目管理是努力和活动的集合。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分； 机会成本：这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价； 整体管理：成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效； 五大过程组：项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；,实际项目管理中的挑战,领导对项目的重视程度 组织结构 项目经理的授权 责、权、利的平衡 实施与控制 工作绩效的评估 沟通、沟通、沟通,项目经理,负责实现项目目标的人 The
3、 PM is the person responsible for accomplishing the project objectives 管理一个项目包括 确定清晰而能实现的目标 平衡质量、范围、时间和成本四方面要求 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望 带领团队达成目标,项目经理职责与能力,解决问题,项目经理职责与能力,1）领悟能力，弄清项目发起人希望你做什么； 2）分析判断能力，有助于管理者把握全局； 3）计划能力, 有计划执行更有力； 4）写作能力，擅长撰写计划、总结、汇报等材料； 5）协调能力，包括工作的分配、协调、应急事件处理能力； 6）授权能力； 7）检查
4、纠偏能力。,【必备7大能力】,项目管理框架九大知识领域,项目管理框架五大过程组,启动-制定项目章程并确定初步范围 计划-制定项目管理计划 执行-制导和管理项目的执行活动 监控-监控项目执行并进行整体变更控制 收尾-项目收尾和结束,启动,计划,实施,收尾,监控,目录,项目管理流程启动,三个关键点 1. 干系人沟通，明确需求并获得相关支持 2. 明确项目需求和目标（SMART原则） 3. 开会讨论，明确项目范围、团队成员、交付内容 常见问题 1. 需求沟通不充分 2. 项目目标不明确，不可衡量 3. 过于乐观地分析需求可行性 4. 需求不规范、不明确,启动阶段TOP3,项目管理流程计划,工作任务分
5、解,任务,任务,任务,任务,任务,任务,要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？,“大事化小”分解到可预测、可管理的单个小任务。,分解的原则： 完全穷尽，彼此独立 最小颗粒的特征： 一个清晰的任务完成 一个清晰的责任人 能够估算工期和工作量,分解的方法： 自上而下，头脑风暴 表达的形式： 图形式 目录式,项目管理流程计划,进度计划,根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划,进度制定的主要工具： 甘特图 里程碑计划 网络图,项目管理流程计划,总体规划,项目管理流程计划,里程碑节点规划,项目管理流程计划,详细规划到周,项目管理流程计划,细化到人，时间,项目管理流程计划,三个关
6、键点 1. 明确项目范围及具体任务 2. 明确可验收的产出和交付期限 3. 各关键人员的识别与沟通计划 常见问题 1. 对工作任务的分解不充分 2. 风险意识不强及没有沟通计划 3. 计划通常由个人制定，项目内没有达成共识,计划阶段TOP3,项目管理流程计划,关键路径法,项目管理流程计划,项目管理流程计划,怎么样做更合适？,项目管理流程计划,3周原理,项目管理流程实施,项目沟通要点： 项目组成员对目标达成共识 项目沟通计划、流程制度 相互尊重，主动倾听,项目沟通,产品运营,老板高层,开发运维,项目管理流程实施,项目沟通,四个主要沟通需求： 职责 授权 协调 状态 会议： 项目讨论会 成员进度汇
7、报 项目例会 及时、公开、恰到好处,项目内的沟通,谁，为什么需要信息？ 他们需要什么类型的信息？何种详尽程度？频率？ 当你和发起人、干系人沟通时，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？,与发起人、干系人的沟通,项目管理流程实施,项目会议,会后发布会议纪要给每位参会者 会议必须产生明确的决定 所有决定必须立即付诸行动,做好准备，按时开始，并首先说明会议的目的和议题议程 每位与会者都有发言机会 对会议内容进行口头总结,事先明确为什么开会，以及预期要取得什么效果 考虑是否可以取消会议 确定需要参加的最少人数 确认会议室 会前和关键与会者就会议议题及持续时间进行沟通,会 前,会 中,会 后,项目
8、管理流程监控,识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源分配 必要时变更项目范围、调整项目目标 监控项目进展，把控项目实施进程,项目管理流程监控,项目监控,高风险任务,项目进度,产品质量,人员表现,项目管理流程监控,监控的方法和工具,项目进度计划表 召集会议 观察/检查 跟踪行动计划 定期反馈及报告,监控过程中发现进度延误怎么办？ 投入更多的人 现有的人投入更多的时间（加班） 换工作效率更好的人员去做 改进工作方法和工具，提高效率 缩小项目范围或降低活动质量要求,项目管理流程监控,变更的源头： 产品老板
9、：不断变化的想法与欲望 项目团队：成员技能与需求冲突 项目优先级：市场变化 资源变化 其他项目影响,变更管理,项目管理流程监控,三个关键点 1. 与项目干系人进行良好的沟通 2. 严格监控进度，及时协调解决问题 3. 高风险/重点任务监控，并采取有效的防范措施 常见问题 1. 需求变更管理不善，导致变更频繁 2. 缺乏过程验收，进度和质量可控性弱 3. 跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善，协作难度较大,监控阶段TOP3,项目管理流程监控,戴明环,项目管理流程监控,项目管理流程收尾,评估与验收 项目总结 文档归档,项目管理流程收尾,项目结束,1、财务 评估投资回报率，评估实际费用与计划费
10、用,2、时间 与计划的一致性,7、项目控制 项目的控制是否为任务重大改进提供了基础,6、项目计划 计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用,5、环境 环境因素对项目活动的影响,4、人力资源 团队精神，激励，态度调查,3、质量 项目输出的表现水平，客户对质量的感受,项目管理流程收尾,项目总结会 项目总结表（项目总结、问题与收获、贡献度）,项目总结,文档归档,项目管理流程收尾,三个关键点 1. 顺利完成项目评估和验收 2. 项目总结，经验总结 3. 完整的项目信息归档 常见问题 1. 经验、教训的总结不够 2. 组织过程资产归档不规范,收尾阶段TOP3,项目管理流程 总结,需求与目标 范围与成果 明确组成员,工作分解 进度计划 沟通计划,资源调配 引导团队 沟通解决 进展把控 项目变更,审核确认 评估验收 项目总结 文档归档,
