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1、打造组织执行力,主讲：蒋小华 讲师助理：余威 13989804945,第一讲 解读组织执行力问题,企业不能不长期重视的问题,为什么策略雷同，绩效却大不相同？ 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？ 为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？ 为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？ 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ 为什么？究其根源就是执行力问题！,调查发现：大部分人没有高效地工作,5 的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合理的绩效管理，对工作对上级的
2、公平性充满抱怨，无事必生非=破坏性的做； 10的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情； 10的人没有对公司做出贡献=在做，但却是负绩效劳动； 20的人正在为增加库存而工作=蛮做、盲做、糊做，没有经过有效培训与学习，另外，经营与管理上缺乏科学性与合理性； 40的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，但不会做； 15的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。,最大的浪费,解读企业执行力问题,商界领袖谈执行力,什么是执行？,缺失的一环； 公司领导层希望达到目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距。 不是简单的战术，而是一道通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略、人员
3、、运营相结合，以实现预定目标的学问。 将个人行动、做事方略及运营系统相结合的执行方法论。,执行不到位 等于没执行 执行不到位 不如不执行,执行到位的三大标准：,结 论,企业不缺乏伟大的战略，缺乏的是有效的战略执行； 无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得执行的人获得成功； 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得执行的公司获得成功。,真正的执行：只为结果买单,职业底线：为客户创造价值、靠结果生存,执行力是“我做了吗”？,完成差事：领导要办的办了对程序负责 例行公事：该走程序走过了对形式负责 应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责,结 论：完成任务执行 执行力是有结果的行动,九段秘书测试：请问你
4、员工是几段？他的结果值多少钱？,发通知,一段 600元,发通知,抓落实,发通知,真正的责任心,责任心是管理出来的； 人人有责人人有利人人有为。,思 考：,为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？ 为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？,关键问题： 责任是否锁定？ 责任会不会跳来跳去？,别让猴子跳回你的背上,责任陷阱1： 请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）,管理者竟然成了“首席拖延官”； 上级总是没有时间，下属却没有工作； 心中感叹“蜀中无大将”；,执行工具：管理猴子3L法,布置Layout,猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 把猴子给下属并
5、让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。,锁定 Lock,引导 Lead,引导与启发下属懂得照顾猴子的方法 不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。,猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子 无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。,千万别让人进入组织就责任下降,责任陷阱2 强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级）,苦恼：为什么我们的员工没有责任心？ 头痛：为什么一出现问题就相互推脱？ 迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？,执行工具：消灭借口4R法,第二讲 三个核心流程,人员流程（用对的人） 战略流程（做对的事
6、） 运营流程（把事做对）,1、战略流程,战略要与公司可执行的资源要素相结合；与执行人员共同来制定战略；并提供切实可行的战略计划；注意有效的战略评估与战略争论。,最高明的战略是：不战而屈人之兵，善之善者也！,什么是战略？,克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。毛泽东：战略是战争全局性规律的东西。 战略思考：你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后，公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。,战略基本问题：,员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想） 业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来） 客户：靠什么获得比较竞争优势？
7、（战胜对手） 核心竞争力：靠什么获得持续竞争优势？（团队执行力）,马论与战略失败,是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？,战略的解释： 盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际 盲从：“闻腥而动” 盲打：心中无数，多面出击，急于求成。,2、人员流程,将人员与公司战略匹配； 提 供完善的人才培养机制； 有效处理绩效不佳的人； 将人力资源管理与实际效益结合。,用人所长、容人所短,人才复制四步曲,员工导师制,1,新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。,岗位流动制,2,自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断
8、层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。,“替死鬼”制,3,凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升迁的资格。保证人才不断层，同时相互制约、相互促进。,培训快餐制,4,成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。,用师者王 用友者霸 用徒者亡 -曾 子,这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。 -美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁卡内基的碑文,美国盖普洛公司,重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置,根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过
9、帮助他学习而获得提升,选拔人 提要求 鼓励他 培养他,优秀经理人,一般经理人,世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。,3、运营流程,在战略与人员间建立联系；制定一份符合实际的预算；要假定战略不易执行；需 要相关跟进与应变措施。,第三讲 如何有效的执行战略,战略执行失败的原因,沟通、管理、资源、人,企业战略执行失败的四大关键原因,沟通：上下同欲者胜,管理层七项基本行为,孙子兵法：道、天、地、将、法,道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也； 天者，阴阳、寒暑、时制也； 地者，远近、险易、广狭、死生也； 将者，
10、智、信、仁、勇、严也； 法者，曲制、官道、主用也。 主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。,战略执行五大关键步骤,战略执行五大步骤,第一步：目标分解,四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点 目标时要考虑：利益共享 具体指标： 财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润； 客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率； 流程指标：周转期、质量、雇员技能和生产率； 员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率；,第二步：责任锁定,目标管理协议书签字仪式； 责任一旦锁定，先僵化、后优化、再固化； 僵化的前提是没有任何借口，没有客观原因
11、，只有主观因素。,第三步、行动计划,就是实现目标而确定的行动方案和时间表。,诸葛亮 街亭是可以守得住的 围山安营扎寨 只要照办，保证高枕无忧,马谡 街亭是可以守得住的 山上安营营扎寨 兵书上保证高枕无忧,怎样才是执行的马谡,街亭是很难守得住的 司马懿有若干种办法攻下 诸葛亮的办法只是其中一种 如果司马懿的办法更好 要守住街亭，我要做什么？,假定街亭可能守不住,诸葛亮、马谡与守街亭,一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃,执行就是有水吃,HOW怎么挑？ WHO谁来挑？ WHEN什么时候挑？ WHERE在哪里挑？ WHOM谁来检查？ WHAT结果如何考核？,结果？,第四步：业绩跟踪,员工只
12、做你检查的事! 每日、每周、每月、每季、每年目标评估 制度：晨会夕会 3每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果 5定原则：定时、定点、定人、定量、定责,第五步：业绩考核,通过评估与检讨，必须知道目标实现了没有； 要奖的(得)心花怒放； 要罚的(得)心服口服。,第四讲 建立不依赖能人的制度执行模式,做企业就是做制度、好的制度制造好人,修路原则,好的制度制造好人，做企业就是做制度； 真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现,3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了,执行三化：制度化、查核化、奖惩化,制度化,1,每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查
13、例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。,查核化,2,奖惩化,3,制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。,对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；,越有操作性，执行越到位（流程化） 检查越到位，执行越到位（查核化） 奖心花怒放、罚胆战心惊（奖惩化）,麦格雷戈：热炉定律,第五讲 领导力决定组织执
14、行力,让员工自动自发,一流的管理者，员工为他打拼！ 二流的管理者，和员工一起打拼！ 三流的管理者，每天自己打拼！ 四流的管理者，没有机会打拼！ 五流的管理者，员工找他拼命！ 更多不入流的，他们从不学习如何成为一流的管理者,What if people are not led by managers，but by good ideas？ 如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？,1、100%责任沟通,执行力不佳沟通惹得祸,沟通与协作的五大思维,有效沟通策略,员工执行十不知,不知道执行的任务？ 不知道要谁来执行？ 不知道为何要执行？ 不知道执行的标准？ 不知道何时要执行？,不知
15、道执行的好处？ 不知道如何来执行？ 不知道为谁去执行？ 不知道缺乏执行力？ 不知道后果是什么？,执行工具：“离场”管理,告诉他该做什么（职责）； 告诉他做好的标准是什么（标准）； 训练他如何做好（培训）； 让他去做（授权）； 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 去做更应该做的事（开拓）； 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！,2、激励创造执行,没有激励就没有执行力,激励关键：即时性,激励策略：创造感动,迫使进化：没有紧迫感、就没有行动,思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上,三大领袖思维,利他VS利已 无为VS有为 退VS进、让VS取、舍VS得、给VS拿,无为VS有为,老子说：无就是有，有就是
16、无，无中生有，有中皆无。 总裁无为，中层有为，基层无所不为，企业大有作为。 让自己无用，团队有用，领导者最重要的战略部署； 让自己无能，团队有能，领导者最重要的能力所在； 让自己无为，团队有为，领导者在企业的最大作为。,为什么领导越做越累，而下属却越来越闲？ 为什么领导抱怨下属无能，而下属却说领导累死活该？,担心属下没有自己做得好（不满意，授权下级却做不好） 担心授权后自己还要重做（不放心、万一搞砸了怎么办） 担心授权后教导起来费劲（怕麻烦，授权教导起来麻烦） 担心自己的地位受到影响（怕威胁，授权害怕失去权力）,为什么越授权，自己却越忙乱？ 为什么授权越多，反反复复的工作却越多？,英雄情结：把请教当作“崇拜”与“自豪”；（天蹋下来，高个子顶着） 好人先生：下属的问题不好意思拒绝；（有问题“好”上级总会帮忙） 赌气心态：搞不定？我就不信搞不定，我搞给你看一看。（大不了批二句）,领导者的四重境界,第四重境界：只做人，不做事
