《绩效管理实务操培训讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理实务操培训讲义（26页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、绩效管理三个前提：1、一把手工程2、体系完善3、简单简单再简单一、理解绩效管理系统实施的目的及意义目标设定绩效文化：以绩效管理为纲，纲举目张公平公正不能激励尽可能多的员工，因为每个人的期望值是各不相同的绩效管理的目标是为了激励尽可能多的员工。为了激励尽可能多的员工，应追求合理和谐，合理性：适度的量化指标，避免一味的量化指标而过犹不及。适度的量化指标可激励50%的员工。和谐性：绩效面谈，可达到绩效和谐性的作用，可激励30%的员工。以上可激励80%左右的员工。两个前提，也是非常重要的哲学概念：考核的目的是为了激励尽可能多的员工；凡是能激励尽可能多的员工的方法都是好方法，不能激励尽可能多的员工的方法
2、都不是好方法。绩效考核应追求合理、和谐，用适度的量化指标解决合理性，用绩效面谈解决和谐性。为考核而考核的考核不是正确的360考评：上级考评、下级评价、其它部门的同事评价、外部客户的满意度调查（即考评）等，对一个人的各方面考核，是灭绝人性的做法，这种做法忘记了一个人是为谁服务对谁负责的，导致凡是老好人，分数普遍高，上级不敢管下级，因为下级给你的评价分不会高，管下级有什么好处？现代化民营企业管理的关键：员工为主管服务，主管为经理服务，经理为副总服务现代化企业管理的关键：一级对一级负责，下级是上级的助手，下级对上级负责。你是上级聘用的，你不是民选的干部，不是工会主席五大必须掌握的管理技能：1、 设定
3、工作目标的技能（平衡、评估工作量）计划考核表中，工作量不要写得过多或过少，应调节工作量。工作量少的，可增加分派任务，工作量多的，一部分挪到下个月。2、考核评估的技能善于对一个员工做出评价3、对员工激励、反馈和辅导的技能4、面谈的技能（重中之重）5、制定发展计划的技能二、掌握实施绩效管理系统相关的技能（5个表）绩效管理实务：目标设定与绩效考核哪个更为重要？答案：目标设定严进宽出：目标设定严进， 绩效考核宽出，如严格设定目标，则绩效考核会很轻松。如果轻松让目标设定过关，则绩效考核很难。通过面谈，把与员工的争执从考核阶段放到目标设定阶段里，与其在考核阶段与员工纠缠不清，不如把争执放到目标设定，目标设
4、定应严格严格再严格，得到充分的重视。A、目标设定目标的目标：到月底，员工自己通过加加减减能计算出自己的得分，且与上级打分差不多。这叫考核阶段无争议。绩效管理书5张表的填写：岗位主要职责一年一次工作任务为重中之重，又叫“目标书”企业价值观的行为表现又叫工作态度，或工作表现个人发展计划年度总结职责、目标、计划不要混淆职责：做什么，是定性的目标：做到什么程度，是定量的，可考核的计划：怎么做，举例： 题目：保持共产党员先进性教育是定性的，故一定是职责为了进行保持共产党员先进性教育，每年一次红色之旅，看两本书，写一篇心得是计划目标设定：当年70%的先进分子必须是共产党员占据着把职责当成目标：职责考核、目
5、标考核。 职责是定性的，如何考核？所以不能考核，但它是目标来源之一，所以要重视。时间上：年度目标又叫年度计划，中期目标又叫3年、5年计划之类，或规划。我的目标对我来讲是目标，对上级来讲是计划。（一） 岗位主要职责确定岗位职责：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作重点步骤四：与员工达成一致激励谁来激励员工？什么能激励员工？如何激励员工？你只有关心员工，员工才会关心你的业务！把你对员工发自内心的感情表达出来反馈正面反馈负面反馈只有及时提供反馈，才能确保员工的工作不偏离正轨，反馈应具体，不应模糊辅导辅导的步骤：讲授、演示，让对方尝试、观察、表现、积极评价辅导能帮助员工
6、掌握工作的必须方法，使员工有完成工作的必要技能岗位主要职责的填写考核周期以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致绩效管理填写滞后，也需按财年填写岗位主要职责需要用简明的语言描述该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）岗位主要职责不要超过8项岗位主要职责：指当年的重点工作，重点工作不要与日常工作混淆前提澄清：岗位都是有价值和职责的；部门工作都是有目标的实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标部门和总经理最了解职责和目标，HR只是提供相关工具写清目标是目标管理方法的前提清晰化 = 写出来 = 统一 = 管理效果 职责怎么写？写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”，保证工作方向公司为什么设立
7、本部门？期望做什么？完成什么功能？或做哪些事情对公司有增值？功能=部门或岗位的价值=职责=应该做什么？准确职责的一些动词：负责、协作、配合搜索/评估/发展/建议/劝告书写职责的注意点：职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明。目标管理非过程管理，而是结果管理职责有大小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门进一步明确价值之所在绩效管理书考核书姓名部门岗位名称考核责任人考核期2009年4月1日至2010年3月31日填表日期2010年4月26日主要职责：职责一：职责二：职责三：职责四：（二） 工作任务（即目标）工作目标填写：中期目标
8、35年长期目标VISION：远景、愿景，5年以上，不包含5年短期目标1年，即年度目标中小型生产制造企业、零售业、百货业：量化程度高，资金周转快，往往是月度考核大型生产制造企业：量化程度一般，资金周转一般，用季度考核研发机构、大单销售单位：量化程度低，资金周转慢，半年度考核。如上海江南造船厂什么时间考核，什么时间发奖金；什么时间发奖金，什么时间考核。考核必须与激励挂钩中国是容易遗忘的民族扣点钱无所谓，不喜欢被扣钱的感觉考核不是扣钱考核的最低底线是奖罚分明不要公开拿了0.8 、0.9的人，对扣了钱的人（给其面子）说：不要传到别人耳朵里，就你我知道，要是别人知道了，就是你自己说的。对拿了1.2的大力
9、宣扬目标设定：定义、来源、衡量标准、书写重点定义：眼睛看得到的标杆幻想不是目标，想做什么不完全是目标岗位今年做的工作？为了什么，今年做什么，做到什么程度？目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化（拨茧抽丝），尽量流程化解决了所有不能量化的指标。目标书写注意事项：目标以“事”为主，不记录过程，只是明确最终结果。目标是结果管理，不是过程管理。目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%权重具体某项工作目标可通过季度中将目标细化只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。不是所有目标都是要考核的，关键指标尤为重要。关键指标：即KPI指标，关键业绩
10、指标，一般错误的认为是相对于公司而言的指标。其实，对每一个目标而言，都有关键业绩指标，如打字，打字60分钟也可以，没完成可以加班加点，但是内容必须要正确。文员职责：接电话、文档的收发、接待来访、打字形容词坚决不能作为考核标准，如及时、准确、满意、正确、好、完善等文档发送及时：普通文档8小时内完成发送，加急文档3小时内送达且签字文档发送准确：差错率不超过1%，用抽样的方法接待来访满意度：成本不超过上级批准接待费的10%接电话及时、满意：三声铃响要接听，用抽样和询问相关人员的方法打字速度、准确率：80个/分钟，95%准确蒙牛：04年6月10日前只要一个目标：营业额，因为“吨位决定地位”， 地位指行
11、业的发言权。在香港上市后，也就是05年，蒙牛开始追求利润。但对于很多公司特别是小企业来说，利润第一生存是第一位的。目标的三大来源：岗位职责或部门职责定位职责公司的战略目标上级交办客户的需求与期望客户需求除了目标的三大来源，其它内容都不要往里添加沟通部门的工作重点应注意：将公司的工作中心落实为本部门的行动计划*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司的工作重点相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？将部门的行动计划落实为个人的工作目标*部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？将内部和外部客户的需要落实为个
12、人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？*让客户满意的标准是什么？设定员工的工作目标要注意：*澄清员工在完成部门任务中的角色和职责职责*将部门的行动计划落实为个人的工作目标上级交办*将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标客户需求五大标准、三大问题、三大要素：工作目标考核的五大标准：数量产品的数量 处理零件的数量 接听电话的数量 约见客户的数量 销售额/利润质量合格产品数量 错误的百分比 投诉的数量成本支出费用的数额 实际费用和预算的对比时间期限客户(上级)的评价只能有这五大标准，记住这五大标准，绩效考核就完成了一半。面对员工计划考核表自我提问三大问题：员工计划考核表
13、的内容能不能考核？员工计划考核表的内容五大标准到底是哪个指标？是不是关键指标？如果都是，则一定是好目标。如有一个不是，则去掉或重写，绝不是修改。什么是恰当的指标？指标三大要素：上级期望历史数据同行数据必须与员工达成一致：概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的希望鼓励员工参与并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每个员工明确考核的标准和期限就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*
14、讨论完成任务的计划*提供必要的哦支持和资源总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务的过程中，何时跟进和检查进度月度目标：月度计划制定流程：1、每月月底前两天召开部门会议，将部门的重点分解到各岗位2、当日将空白的考核表发给员工，让员工自行填写3、每月月初两日，把员工填写的计划考核表收上来4、把所有考核表放在一起，平衡评估工作量及考核标准5、分别单独与员工会谈，调整他的工作量及考核标准（根据五大标准、三大问题、三大要素）6、双方达成一致并签字，双方各执一份员工绩效考核表2009年度第 月部门： 姓名： 岗位： 填表日期： 年 月 日序号月度主要任务考核标准权重%资源支持承诺参与者评价自评得分上级评分123456
