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1、1,第十四讲 管理会计的主要应用,会计学,2,本讲内容提要,本-量-利分析 分部报告、责任中心及业绩评价 预算和预算控制 标准成本和成本控制,3,引子,三个和尚为什么没水吃？ 一个和尚：责任明确； 两个和尚：可能存在卸责行为； 三个和尚：卸责不可避免； 没有人承担责任； 没有相应的激励； 都想搭便车，可谁来开车？ 你听说过发生在企业/公司中的类似“三个和尚”的案例/现象吗？请举出几个。 要解决这一问题或与之相类似的其他问题，我们就要准确把握管理会计中有关手段和工具的具体应用,4,本量利分析,本量利分析的基本原理 本量利分析（Cost-Volume-Profit Analysis，CVP）是在成
2、本性态分析和变动成本法的基础上，进一步研究销售数量、价格、成本和利润之间的数量依存关系的一种分析方法。它可以帮助企业寻找增加收入、降低成本的措施，同时也是企业进行有关决策、计划和控制的重要分析工具,5,本量利分析,本量利分析的基本假设 企业变动、固定成本的界定较准确 在相关范围内，单价、单位变动成本、固定成本总额均为常数 市场价格可以预测，并且相对较固定 保持产销平衡和品种结构（销售组合）稳定不变 假定产量增加而外购材料成本不变,6,本量利分析,成本性态的量化 如何确定固定成本 (a) 分析和观察 如何确定变动成本 (bx ) 直接分析 通过计算求得 数据的积累 计算方法 高低点法 散布图法
3、回归法,7,本量利分析,本量利分析的基本模型 若用代表利润（实际上是“息税前利润”），p代表单位售价，结合成本性态分析的模型，就可建立起本量利分析的基本模型： px(bxa),8,本量利分析,边际贡献（Contribution Margin） 用M表示，是销售收入总额与变动成本总额（包括销售产品的变动生产成本和变动推销与管理成本）之差 用公式表达即为：M = pxbx = (pb)x 单位边际贡献 用m表示 单价与单位变动成本之差，即：m = pb 本量利分析的模型可以重新表达为： = mx a = M a,9,本量利分析,盈亏平衡点(break-even point) 使企业（组织）处于不亏
4、不盈的状态即利润为零（收入等于费用）时的销售量（BEx）或销售金额（BEpx） 边际贡献等于固定成本 BEx = a /（p b）= a / m BEpx = a /（m/p） 边际贡献率（用mr表示）贡献毛益总额与销售收入总额的比率 mr = M /（px）= （mx）/（px）= m/p BEpx = a / mr,10,本量利分析,盈亏平衡点与目标利润 没有哪个企业是以保本为目标，一定的目标利润非常重要 将目标利润视同固定成本,11,本量利分析,安全边际（ SMx 和SMpx ） 盈亏平衡点对企业有警示效应 只有当销售量（额）超过盈亏平衡点时，企业才会盈利 销售量（额）超出盈亏平衡点越多
5、，说明企业盈利越多，企业的经营就越安全 实际或预计的销售量（额）超过盈亏平衡点销售量（额）的差额 衡量企业经营的安全程度 安全边际量 SMx = x Bex 安全边际额 SMpx = px Bepx SMpx = p SMx,12,本量利分析,经营杠杆 由于固定成本的存在而导致企业利润P（净损益）的变化率超过企业销售的变化率的现象 成本结构中运用固定成本的程度 经营杠杆的衡量 经营杠杆系数（Degree of Operating Leverage , DOL） DOL = （p b）x / （p b）x a = M / P 经营杠杆越大，进入门槛越高 对风险的影响,13,分部报告、责任中心及业
6、绩评价,分部报告与集团效益 大型企业下的不同分部 分部的区分：业务分部与地域分部 分部报告：内部考核与决策的重要依据 分部报告业绩 单纯的财务业绩：需要与集团活动结合起来 在财务业绩基础上，还要考核分部对集团的其他贡献,14,分部报告、责任中心及业绩评价,经营管理中永恒难题：集权还是分权？ 集权的理由 集权的弊端 反应慢 员工缺乏参与感 分权与划分责任中心 划分责任中心的成本 直接成本 间接成本 划分责任中心的收益 增强管理的覆盖面 提高反应能力,15,分部报告、责任中心及业绩评价,责任会计 凡是会计制度按照企业组织而设计，使每项成本均归入每一部门，各级主管能从会计报告中获悉其所负的责任者，谓
7、之责任会计。在责任会计下，各部门所负责任，仅以其所控制者为限。 责任会计是管理会计的一个子系统。它是在分权管理的条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划、控制、考核与业绩评价的一整套会计制度。它实质上是企业为了强化内部经济责任而实施的一种内部控制制度，是把会计资料同各级主任单位紧密联系起来的信息控制系统。,16,分部报告、责任中心及业绩评价,建立责任会计系统的一般原则 可控原则 目标一致原则 责、权、利结合原则 及时性原则 反馈性原则,17,分部报告、责任中心及业绩评价,责任中心：费用中心（成本中心） 企业内的各生产车间 特征 能够影响费用
8、开支情况 了解与费用开支及节约的专有知识 无法影响到收入的赚取,18,分部报告、责任中心及业绩评价,责任中心：费用中心（成本中心） 考核指标 责任成本：是以具体的责任单位为对象，以其承担的责任范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。 可控成本：是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控制其发生的成本。否则，就是不可控成本。可控与不可控是相对的，随条件变化而变化。 业绩报告 成本中心责任成本与预算数比较报告，找差异，并分析差异原因。,19,分部报告、责任中心及业绩评价,责任中心：利润中心 既能控制成本，又能控制销售收入的责任单位 特征 能够影响到收入、费用等流动 具有价格、产量及产品组
9、合的专门知识 分类 自然利润中心 人为利润中心,20,分部报告、责任中心及业绩评价,责任中心：利润中心 主要考核指标 贡献毛益=销售收入总额-变动成本总额 分部经理贡献毛益=贡献毛益-经理人员可控制的可追溯的固定成本 分部毛益=分部经理贡献毛益-分部经理不可控但高层管理部门可控的可追溯的固定成本,21,分部报告、责任中心及业绩评价,责任中心：投资中心 既能控制成本和收入，又能对投入资金进行控制的责任单位 控股公司 具有完整权力的企业（上市公司）,22,分部报告、责任中心及业绩评价,责任中心：投资中心 主要考核指标 投资利润率、投资报酬率（Reture on Investment, ROI) =
10、分部经营净利（EBIT）/分部经营资产（用平均占用额计算的经营固定资产和流动资产总额） 剩余收益 =部门边际贡献-部门资产应计报酬 =部门边际贡献-部门资产资本成本,23,分部报告、责任中心及业绩评价,一般而言 利润中心和投资中心更多地与分权组织相联系 成本中心则较多地与集权组织密切相关 企业的组织结构会随着时间的推移、企业规模、企业外部环境等条件变化而不断修正，与之相对应的，企业的责任中心与责任报告也要随之予以即时调整,24,分部报告、责任中心及业绩评价,如何评价业绩 与责任中心的权力及责任相符 与责任中心的目标一致 合理界定可控与不可控 充分考虑责任中心行为的外部性 基于全局来考核责任中心
11、,25,分部报告、责任中心及业绩评价,传统的业绩考核 量化指标，容易执行与考核 过度关注业绩的财务方面，如利润指标 报告利润的形成过程容易被操纵 容易产生负的外部性 业绩不佳的企业压缩营销和研发支出,26,分部报告、责任中心及业绩评价,经济附加值(EVA) 从社会资源角度看企业的运行效率 企业经营中占用的主要资源是“资本” 资本又分为“借入”和“投入”； 将借入资本与投入资本同等看待； 相当于经济学的经济利润 扣除了竞争条件下的平均利润后的利润 税后净营业利润与全部投入资本费用之间的差额 代表了企业一种超额盈利能力。 计算 税后净营业利润+利息费用-资本费用 资本费用包括利息费用和权益资本成本
12、,27,分部报告、责任中心及业绩评价,MVA (Market Value Added) 通过所有投入资本的市场增加值来评价 企业的市场价值与投入资本的差额 投入资本增值程度 对股东回报程度,28,分部报告、责任中心及业绩评价,平衡计分卡(Balance Score Card) 利润不再是企业竞争中的唯一考虑 重新评价企业的竞争力 在财务业绩评价之外，加入非财务因素 客户：稳定、忠诚的客户群体，是企业经营的 关键指标 内部经营过程：将目标市场转化为现实市场的 具体场所 学习与成长：从学习型个人到学习型组织,29,分部报告、责任中心及业绩评价,平衡计分卡 财务方面 投资报酬率（ROI） 经济增加值
13、（EVA） 企业的可获得利润率 企业的收入增长率和收入结构 企业的成本降低率,30,分部报告、责任中心及业绩评价,平衡计分卡 顾客方面 市场分额 客户留住率（或客户忠诚度） 新客户获得率 顾客满意度 客户盈利能力,31,分部报告、责任中心及业绩评价,平衡计分卡 内部经营过程 企业产品或服务的生产（提供）周期 即从接到客户订单到客户收到产品为止的时间 质量指标 包括产品质量、服务质量，如百万产品的次品率等 单位成本,32,分部报告、责任中心及业绩评价,平衡计分卡 学习与成长 员工满意度 员工保留率 员工离职率（跳槽率） 员工盈利能力 员工合理化建议量以及合理化建议的采用率 员工获取相关信息的方便
14、程度,33,分部报告、责任中心及业绩评价,业绩评价指标体系的设计与改进 没有绝对完美的方法 只有不断改进 通过合理的业绩评价指标体系，促进业绩不断改进,34,分部报告、责任中心及业绩评价,为什么需要转移价格 科斯关于企业的讨论 资源的内部转移必不可少 如何核定各部门的业绩：转移价格 跨国公司与转移价格 一度在中国的台资企业帐面都亏损，但投资额却越来越大，为什么？,35,分部报告、责任中心及业绩评价,转移价格的制订 市价基础 成本基础 变动成本基础 完全成本基础 协商定价 企业内部会综合运用多种转移价格,36,分部报告、责任中心及业绩评价,转移价格与内部考核 出于跨国税收的转移价格，往往会歪曲某
15、部门业绩。如何处理？ 转移价格可能的外部性 内部各部门间的不合作 交易成本增大 如何解决 重组：最后的选择 外包：真正市场化运作 市场化运作的一些必要前提,37,课堂讨论,针对前面所学习的内容，就以下问题发表你的看法： 企业为什么需要平衡计分卡？实施平衡计分卡的难点在哪里？ 一度在中国的台资企业帐面都亏损，但投资额却越来越大，为什么？,38,预算和预算控制,企业管理，重在事前谋划与事中控制 最初的管理：事后分析，总结经验，吸取教训 泰罗制：将生产管理推进到事中 为了执行标准成本制度，需要将成本标准分解到具体执行层面 从岗位责任到责任中心 标准成本通常只关注成本与开支，对应费用中心 从费用中心到
16、投资中心，责任不断拓展 资本预算：将管理推进到事前 全面预算：将企业运行的完整过程全部包容进来,39,预算和预算控制,预算的作用 垂直及水平地传递信息的沟通工具 通过参与式预算，事先将各种专有知识转换为通用知识 通过预算，可以降低事后的内部成本 协调、磋商与签订内部契约的过程 经营业绩评价系统的一部分 决策权力划分的过程 预算就是授权的过程；,40,预算和预算控制,预算的编制 数据如何取得？ 基于历史数据 基于未来预测 关键假设 产品市场（不）发生结构性变化 原材料价格不会剧烈变动 经济环境不会出现大的波动 数据获取过程中的各种机会行为问题,41,预算和预算控制,全面预算（Master Budget) 企业总体规划的数量说明 根据企业决策方案的要求，对销售、生产、分配以及筹资等活动确定具体、明确的目标,42,预算和预算控制,全面预算编制顺序 起点-销售预算-生产预算-直接材料（材料采购）预算-直接人工预算-制造费用预算-期末产成品存货预算-销售及管理费
