班组人员管理与控制教材.ppt

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1、班组人员管理与控制,集团人力资源部,作为班组长，你在班组人员管理中和处理事务时，我们都遇到哪些问题和挑战呢？,您遇到过这些问题吗？,1、班组的生产任务紧急时，有些员工不配合，如何管好班组这些员工呢？ 2、员工工作年限长，士气低落，很难管理，不知他们在想什么？ 3、班组长与员工协作不力，沟通不顺畅，影响班组的生产效率，怎么办呢？ 4、班组中出现问题时，不知如何才能控制好？ 5、班组长不懂得如何纠正员工的问题？,本次培训目标,帮助班组长 掌握管理班组中 对各类人员的管理方法，提高管理能力 帮助班组长 掌握问题控制的方法、步骤及如何纠正员工的问题,班组人员管理与控制,二之一: 班组人员管理,二之二:

2、 班组长控制能力,了解班组人员管理与控制的根本目的是：,提高工作效率,本次课程要解决的根本问题是：,二之一：班组人员管理,一、班组长应掌握的四种管理方式 二、根据班组成员性格类型管理 三、班组中问题员工管理沟通方式,（一）、两种管理行为,1、指挥性行为 布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等 指挥性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听 明确告知下属工作过程及步骤，并严格监督 领导是决定者，解决问题的人 ，下属是执行者，具体实施者,一、班组长应掌握的四种管理方式,2、支持性行为 解释公司的决定 给下属正面认知、赞扬 对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自

3、信心 扩展下属思维，鼓励冒险 鼓励员工去做事情，自己想办法解决问题,（一）、两种管理行为,一、班组长应掌握的四种管理方式,3、领导行为与员工发展,（一）、两种管理行为,一、班组长应掌握的四种管理方式,（二）四种管理方式 1、四种管理类型,支持性行为,指挥性行为,2、四种管理类型的管理方式 （1）命令型管理方式,命令型 多指挥，少支持 告诉下属如何完成任务 管理者自己决策 交流是单向（自上而下）的监督 规则和纪律约定,如何做？ 协助下属发现问题 设定下属的角色，明确职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单向沟通来解决问题的控制决策 明确告知工作标准，及时跟踪反馈,指挥多，支持少。适合

4、 没有经验，有高度意愿的 新进员工,教练型 指挥与支持并重 管理者仍给予大量指示 同时试图倾听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈,如何做？ 确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议 倾听下属的感受，以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由管理者做最后决策，继续指导任务的完成,2、四种管理类型的管理方式 （2）教练型管理方式,指挥性行为偏高，支持性行为也偏高。 度过新人兴奋期的员工：能力只有一点点，工作的意愿相当不足,支持型 指导做决定时请下属参与，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常开会 帮

5、助下属制定个人的职发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,如何做？ 让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权,2、四种管理类型的管理方式 （3）支持型管理方式,高支持，低指挥，多支持，少指导 能力较高，不需指挥，有相当的经验，意愿还不足，需提供支持、激励,授权型 少支持，少指导 做决定过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正作中的错误 允许下属承担风险和进行变革,如何做？ 与下属共同界定问题，共定目标 让下属自己做计划 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和

6、奖励，提供成为他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效,2、四种管理类型的管理方式 （4）授权型管理方式,指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 能力高，不需要再指挥，员工的意愿足，也不需要你支持,（三）四种管理风格决定模式,我们谈 我们决定,我们谈 我决定,你决定,我决定,支持型,授权型,命令型,教练型,（四）四种管理方式的弹性运用,因人（不同的人、不同的阶段） 因时（不同的生命阶段） 因事（轻重缓急、不同目标） 因地（地区差异） 因势（情况发展）,二、根据班组成员性格类型管理,1、指挥型员工的管理,喜欢高谈阔论，吹大牛，什么事情 都知道。 有领导欲望，对班组长最具威胁。,向他授权 班组长不在车间时

7、，向他布置管理 的任务，之后追踪结果。,2、关系型员工的管理,把他当信息来源。 通过他去传递信息，平衡员工和班组 长之间的关系。,胆小怕事，但关系网非常好，和所有 人都搞得一团和气，他的信息非常 广阔。,3、智力型员工的管理,心高自傲不合群，智商高非常聪明。,让他做军师。,心高自傲不合群，智商高非常 聪明。,4、工兵型员工的管理,老黄牛式的、吃苦耐劳型的， 不可忽视。,老黄牛式的员工最喜欢的是表 扬。,请把你班组的员工按上方式分类，按相应的管理方法进管理。,【案例】成功化解员工的抵触情绪,2008年3月份，我是班组长王强，我们班组有个电工，这个员工以前在其他陶瓷厂做过的，个性较好强，技能还不错

8、。他自己感觉厂里信任我不信任他，我安排事情给他时，他经常阳奉阴违，喜欢按自己的想法去做。 我想教育他，首先是要从技术上让他信服我，安排一件事让他独立去做。同样的一件事我也安排一个员工按我的想法去做，做完后让他们进行对比，并要大家都来看一看效果。让他们从时间、成本、安全性方面进行比较。我就问他：“你觉得那个方法好啊？”他没有说话，虽然嘴里没有说什么，但是他心里明白他的想法没有我的好。自从那次以后抵触情绪就少了。,这个案例对你有何启发？ 1、该员工有能力，意愿不足； 用的是支持型的管量方法。 2、作为班组长，要了解班组成员的性格特征，有针对性的实施领导。不能用同一种方法领导不同的班组成员。,三、班

9、组中问题员工管理沟通方法,（一）班组中常见的5类问题员工,（二）5类问题员工的特征描述,有能力但不听话，持才自傲。我行 我素、爱找茬。有点突出，确定明 显，拒绝合作，损害团队精神。,脾气暴躁，容易生气，有时当面顶 撞上级领导，使人下不来台，影响 领导的权威。,业务能力平平；对自我要求不高； 工作不积极；但也不故意捣乱；,（二）5类问题员工的特征描述,对本职工作熟练，但升迁无忘，前途 暗淡，顾而态度消极；心不在焉，凡 事无所谓，大错不犯，小错不断，不 求有功，但有无过；影响团队士气。,后台硬、人脉广 ，短处：工作能 力不强，不思进取。,1、与调皮捣蛋型员工沟通管理方式,（三）5类问题员工的沟通管

10、理方式,2、与暴躁脾气型员工沟通管理方式,（三）5类问题员工的沟通管理方式,3、与业绩平庸型沟通管理方式,（三）5类问题员工的沟通管理方式,4、与老油条型员工的沟通管理方式,（三）5类问题员工的沟通管理方式,5、与有背景关系型员工的沟通管理方式,（三）5类问题员工的沟通管理方式,【案例】鲶鱼效应,一群鱼住在水缸里，它们在缸里不死不活的，鱼的主人为了不让这群小鱼死掉，采取了一个办法：在缸里放条大鲶鱼。大鱼是吃小鱼的，小鱼当然也不笨。哇，来个大家伙，要吃我的，那些小鱼就会游起来。鲶鱼想吃小鱼，小鱼怕被吃，于是就出现了你追我赶的情况。时间久了，小鱼饿了也渴了，也喝水也吃食，慢慢地就强健起来了，这就叫

11、鲶鱼效应。 鲶鱼效应对你的启发是？ 启发：善用班组成员的各种优势，让班组成员有危机意识，有竞争。,班组人员管理与控制,二之一: 班组人员管理,二之二: 班组长控制能力,了解班组人员管理与控制的根本目的是：,提高工作效率,本次课程要解决的根本问题是：,二之二：班组长控制能力,一、控制的含义、原因和原则 二、控制的基本方法和步骤 三、如何纠正员工的问题,班组中常出现哪些失去控制的事件？,一、控制的含义、原因和原则 1、控制的含义,2、控制原因,3、控制的原则,控制应该同计划与组织相适 控制应具有灵活性、及时性和经济性的特点 控制过程应避免出现目标扭曲问题 控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力,

12、【案例】班组常见伤害预防与控制,二、控制的基本方法和步骤,方法一：制定控制目标，建立控制标准,42,（1）控制标准的实质和特征,43,1,2,3,4,4,5,6,7,（2）控制标准的制定要求,要使控制 便于对各部门的工作 进行衡量，当出现偏差时，能找到 相应的 负责单位 有利于 组织目标的实现 与未来的发展 相结合 尽可能地 体现一致性 是经过努力 可以达到的 具有一定的 弹性,45,【案例】 马桶的清洁,日本有家公司。这个公司的老总上班的第一件事情是将公文包放在一个固定的位置，然后直奔洗手间，目标是检查马桶的卫生。这家公司的清洁员不是用抹布来打扫马桶的，而是用手。如果发现有5S核查人员来检查

13、卫生的时候，他会伸出自己的舌头舔马桶给他们看，以证实马桶的清洁。 马桶的清洁都如此用心控制，产生的质量自然也会很好的控制，关键在于管理者是否有心去做到。,（3）制定控制标准的过程,链接，厨房生产流程控制标准,（4）制定控制标准的方法,统计 计算法（统计标准） 经验估计法（经验标准）根据经验来建立标准。 工程方法（工程标准）,总结：方法一：制定控制目标，建立控制标准,49,方法二：衡量实际工作，获取偏差信息,50,（1）确定适宜的衡量方式,51,（2）建立有效的信息反馈系统,使反映实际工作情况的信息 能迅速收集上来 能适时的 传递给 恰当的主管人员 能够将 纠偏指令 迅速传达到 有关人员，以便及

14、时处理问题。,对信息的要求：及时性、可靠性、适用性,大家平时是怎样反馈信息的呀？,常见反馈信息的方法有： 定期反馈 部门例会汇报 电话传递 书面传递 面对面口头传递 部门要统一形成一个信息反馈系统,（3）建立有效的信息反馈系统图,反馈信息（员工） 收集信息（管理人员）,信息传递给主管,主管传递纠偏指令（员工处理）,信息反馈处理案例,10年5月9 日，我们车间在生产一张急单，窑炉马上烧出来，我们就马上抛光。2号抛光线的抛光工打电话向我反映：“现在抛出来的砖坯厚薄偏差在0.4-0.9厘米，出现200多片了。班长，你过来看一下怎么处理”。 正常情况偏差是在0.4-0.5厘米之间，我先从上砖处看没抛的

15、砖坏，用卷尺量了一下砖不同方向的厚度，发现砖坏偏差在0.4-0.9厘米之间，连续量了好几片都是这样。我马上打电话给我们经理说明情况， 经理说要我打电话给窑炉车间和压机车间的班长，让他们看一下是哪里的原因，让我找部门技术员过来一起想处理的办法。 后来压机车间打电话过来说是压机的模板没装好造成的厚薄偏差。,反馈信息,信息传递给主管, 主管传递纠偏指令,（3）善于分析衡量结果，鉴定偏差，并采取纠正措施应注意的问题,57,员工上下班没打卡的例案,6月18日，窑炉车间送过来要抛光的砖少部份有针孔，与正常品质产生了偏差。 （会影响企业）； 后来经过技术员和经理的分析，发现总体情况问题不大 （判断偏差的严重

16、程度）； 产生原因是前段时间下雨多，釉线车间漏水到砖坏上，导致有小部份砖坏生产出来偶尔有针孔， （探讨导致偏差产生的主要原因）； 经过分析可以补救，根据经验，抛光车间的美饰工艺可以修补好。抛光车间的美饰工艺采取修补后，处理了针孔的问题。,分析衡量结果，鉴定偏差并采取纠编 案例：处理针孔的案例,方法三：分析偏差原因，采取矫正措施,59,第一，对于因工作的失误造成的问题，控制工作主 要是“纠偏”，即加强管理、监督，确保工作与目标 的接近或吻合；,第二，若计划目标不切合实际，控制工作主要是按 实际情况修改计划目标；,第三，若组织的运行环境发生重大变化，致使计划 失去客观的依据，控制措施是启动备用计划或重新 制定新计划。,案例：产品异常，分析原因、采取矫正预防,回顾：二、控制的基本方法和步骤,三、如何纠正员工的问题 1、员工行为改善面谈技巧,清楚说出你所观察到的不良工作习