人力资源管理之薪酬管理2

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1、1,薪酬管理,. .,2,基本概念,1、薪酬 （1）工资 （2）奖金 （3）股权 （4）津贴,2、报酬 （1）有形报酬 薪酬 福利 （2）无形报酬 工作本身带来的满足 工作环境带来的满足,. .,3,1马斯洛的需要层次论 人的需要的层次性 人的需要的递进性 人的需要的个异性,生存人,安 全 人,社交人,自尊人,自我实现人,33% 20% 8% 20% 15%,满足职工的物质需要（生存、安全） 工资作用 为满足精神需要提供物质条件（社交、自尊、自我实现） 社会保障功能,一. 薪酬管理的心理学基础,. .,4,2赫兹伯格的双因素理论 四种状态：满意 没有满意 不满 没有不满 两种因素：激励因素 产

2、生满意（内激） 保健因素 消除不满（外激） （工资、奖金、福利） 随着温饱问题的解决，内激越来越重要。,. .,5,3亚当斯的公平理论 Op 对自己获得报酬的感觉 Ip 对自己投入多少的感觉 Oo 对他们（或自己过去）获得报酬的感觉 Io 对他人（或自己过去）投入多少的感觉,. .,6, 应注意对公平心理的疏导，引导职工树立正确的公平观； 绝对的公平是没有的。 不要盲目攀比（纯主观的比较） 不要按酬付劳（形成恶性循环） 应坚持不课不酬一不经过严格考核则不发报酬 考核要用同一把尺子（公平） 考核要公开进行（公开） 考核要规范和公道（公正）,. .,7,1技术等级工资制 1.1 适用于技术比较复杂

3、的工种 1.2 依据劳动质量区分劳动差别，进而区分工 资差别 劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、工作责任,二. 工资制度,. .,8,1.3 由工资等级表、技术等级表、工资标准三方面组成： 工资等级表：确定各级员工的工资标准和员工之间的工资比例关系一览表，较多地使用8级 技术等级标准：不同工种、不同级别应该达到的技术水平和劳动技能的标准。 工资标准：指对不同等级员工实际支付的工资数额。,. .,9,2职务等级工资制 2. 1 适合于政府机关、企事业单位的行政人员和技术 人员。 2. 2 按职务的性质区分劳动差别，进而区分工资差别 职务的重要性、责任大小、技术复杂程度 2. 3 由职务名称表、职

4、务工资标准表、业务标准、职责条件等构成,. .,10,3结构工资制 又称分解工资、组合工资和多元化工资 3. 1 根据决定工资的不同因素和工资的不同作用，将工资划分为几部分，确定各部分工资数额，构成工资总额。 3. 2 一般构成： 基础工资（最低工资标准或工资的一定比例） 职务（岗位）工资 年功工资（如：10元/1年工龄） 浮动工资（业绩工资）,. .,11,4岗位技能工资制 4.1 适合于专业化程度较高、分工较细、工种技术比较单一、工作对象和工作物等级比较固定的产业或企业。 4.2 依据员工的实际操作岗位和技术水平而规定工资标准 岗位工作性质、工作绩效 技能本人技能高低，经验多少 以岗位为主

5、在什么岗位，拿什么工资,. .,12,三、工资形式 1计时工资制 1. 1 按劳动时间计算报酬 1. 2 优点：适应性强；考核和计量容易实行 1. 3 缺点：与绩效未挂钩，不能反映劳动强度和 劳动效果 克服办法：计时工资+超额计件工资；严格考核 1. 4 分为三种形式： 小时工资制 日工资制 月工资制,. .,13,2 计件工资 2. 1 按劳动成果数量计算报酬 2. 2 优点：劳动成果与报酬之间挂钩，利于提高劳动生产率 2. 3 缺点：短期行为 克服办法：与目标管理相结合（单价包含综合指标） 2. 4 分为九种形式： 直接无限计件工资制 直接有限计件工资制 累进计件工资制 超额计件工资制 按

6、质分等级计件工资制,包工工资制 提成工资制 间接计件工资制 最终产品计件工资制,. .,14,3工资的辅助形式： 3. 1 奖金超额劳动的报酬，从企业的利润中提取 分综合奖和单项奖 3. 2 津贴补偿特殊劳动的额外劳动消耗（职务津贴、夜班、野外作业、井下、高温、有害气体、放射性、噪音污染等津贴）,. .,15,四、点薪制,点薪制是指在薪点基础上的岗位技能工资制。它是一种以岗位为主、以技能为辅的工资制度（如图9-4所示）。 岗位技能工资就是按照工人的实际操作岗位及技术水平来规定工资标准。 它适用于专业化程度较高、分工较细、工种技术比较单一、工作对象和工作物等级比较固定的产业或企业。 岗位技能工资

7、将工资、技术和工作绩效三者密切结合起来，能够更好地贯彻多劳多得、同工同酬的原则，特别是有利于调动青年员工的积极性。,. .,16,四、点薪制,. .,17,点薪调节阀门 工资率（点值） 技能档的数量 技能档的档差 技能档的分档标准 基本工资与绩效工资的比例 挂钩比。指薪资水平和绩效考核结果挂钩的比例。 部门考核系数 市场系数,四、点薪制,. .,18,五、薪酬设计步骤,1.职位调查与工作分析 2.职位评价确定职位薪点 3.技能评价确定技能档级 4.工资测算 5.确定工资率根据市场价格和企业实力确定工资总额和工资率 6.结合考核结果确定效薪挂钩比 7.制作工资表,. .,19,六、影响薪酬水平的

8、因素 1. 职位的相对价值 责任大小、复杂程度、任职资格、工作环境等 由职位评价决定（薪点） 工资职位薪点工资率 2. 任职者的技术水平 职位经验, 知识和技能先进性技能薪档,. .,20,3. 市场价格 由人才市场、劳动力市场的供需关系决定 企业工资水平高于市场平均水平 4.企业效益和支付能力 工资增长速度低于企业效益增长速度工资率 5.部门和个人绩效 部门绩效考核系数, 个人绩效考核系数 6.劳资协商谈判结果 考虑通货膨胀率(物价指数)、宏观经济状况确定工资增长幅度（工资率）,六、影响薪酬水平的因素,. .,21,七. 薪酬的公平问题,（一）内部公平：解决思路 通过职位评价确定工资关系 通

9、过技能薪点体现技能差别 通过科学考核公正评价绩效 通过效薪挂钩体现“收入靠贡献” 通过基础工资满足员工生存需求,. .,22,（二）外部公平解决思路,1 . 选择合适的薪酬水平策略,低形象 高工资,中形象 高工资,高形象 高工资,低形象 中工资,中形象 中工资,高形象 中工资,低形象 低工资,中形象 低工资,高形象 低工资,高,中,低,高,中,低,企业形象,工资水平,. .,23,2. 权变思路一企两制，与市场部分接轨 对市场上的稀缺人才 进入工资特区，实行谈判工资 由薪酬委员会审核批准进入人选， 建立严格的退出机制 对一般员工 进入点薪制系列,. .,24,八. 人才争夺的战略问题,加入WT

10、O以后，中国企业面对跨国公司的人才争夺 （一）优劣势分析 跨国公司的相对优势薪酬水平普遍较高 跨国公司的相对劣势企业文化水土不服 中国企业的相对优势企业文化独特个性 在低薪酬水平下，可以维持较高的士气 中国企业的相对劣势薪酬水平普遍较低 高端人才流失严重,. .,25,（二）对策思路：文化与薪酬两架发动机同时启动，形成合力 近期依靠企业文化上的相对优势，在较低薪酬水平下推动企业发展，实行一企两制，薪酬与市场部分接轨 远期在企业发展基础上，不断提高薪酬水平，扭转薪酬水平上的相对劣势，薪酬与市场全面接轨,八. 人才争夺的战略问题,. .,26,九. 薪酬的策略选择,（一）薪酬结构的策略选择 岗位技

11、能工资岗位为主（强调工作性质） 基本工资与业绩工资权重分配 与市场关系密切的职位业绩工资比重高 与市场关系不密切的职位业绩工资比重低,. .,27,津贴、奖金的改革 大量进入业绩工资 奖金少而精（以单项奖为主，加大力度） 福利在薪酬中的地位 培训成为福利？ 工作环境成为福利？ 股权、期权的地位、策略,九. 薪酬的策略选择,. .,28,（二）股权的策略选择 关于知识资本和股权激励 知识资本 知识股权 股票期权 其他股权安排,九. 薪酬的策略选择,. .,29,1. 股票期权特点 与预期的股票升值挂钩 在一定期限之后才能行权 2.股票期权的利弊 金手铐激励管理骨干和技术骨干，长期为企业工 作，并

12、努力提高效益 弊病：会造成企业内部收入的两极分化，影响劳动关系。 经营者在行权前的短期行为。 最好的逃税方式。,. .,30,3. 中国企业实行股票期权的特殊问题 法律和法规上的障碍 行政干预和瞎指挥金手铐变铁手铐 股市不规范 4. 股票期权的适用范围 高速成长性企业 效益高速增长企业 高科技企业,. .,31,5.其它股权形式的选择 股份合作制 全部股权在企业各类员工间分配； 经营者由选举产生。 受限股票,. .,32,（三）主要经营者的薪酬策略 年薪制的困惑 (1)封顶? 力度够不够? 中国 3-10倍 美国 326倍 英国 13倍 日本 10倍 瑞典 3.0倍 (2)考核与挂钩 风险收入

13、无风险? 考核中如何分离出个人的责任? 股权和期权的应用 股权私有的渴望? 高额退休金与高福利的前景,. .,33,十. 福利设计,1. 法定福利 保险：医疗保险、养老保险、失业保险 劳动保护 2. 企业特殊福利 住房、免费午餐、带薪假期 购车贷款、购房贷款 子女教育补贴 培训与出国考察 福利与绩效挂钩（不是一刀切）,. .,34,十一. 奖励的艺术,（一）按需激励 对于低工资人群，奖金的作用就十分重要； 对收入水平较高的人群，特别是对知识分子和管理干部，则晋升其职务，授予其职称，以及尊重其人格，鼓励其创新，放手让其工作，会收到更好的激励效果； 对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工，搞

14、好劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴较为有效。 为此，应对员工需要进行调查。 表-2列出了美国的一种调查表。,. .,35,工作有保障 对工作评价较高 有提升和成长的机会 有得体的训练 有较高的工资 对工作有感情 工作有趣味 管理者对员工以诚相待 工作条件好 体贴员工的个人问题,表-2 您想从自己的工作中得到什么,. .,36,表-3 三等级自动食堂式奖励计划 一等：本部门中销售额最高的职工 按成本购买商品 为两人提供午餐 赠手提式电视机 二等：超额完成销售任务的职工 提供带工资的休息日 生日请假工资照付 增10加仑汽油或15元公共汽车票 指定为某一天的荣誉雇员（上下班接送，请吃午饭） 三等

15、：完成最低销售额的职工 可自由安排自己的工作时间（一周） 休息时免费喝咖啡（一周） 可选择休息日 就餐时可延长半小时（一天） 担任经理助理（一天）,（二）奖励的个性化,. .,37,（三）控制奖励频率,奖励时机直接影响到激励效果，同时又与奖励频率密切相关。奖励时机和奖励频率的选择要从实际出发，实事求是地确定。 一般来说， 对于十分复杂、难度较大的任务，奖励频率宜低； 对于比较简单、容易完成的任务，奖励频率宜高；,. .,38,对于目标任务不明确，需长期方可见效的工作，奖励频率宜低；对于目标任务明确，短期可见成果的工作，奖励频率宜高； 对于顾及眼前利益、目光短浅的职工，奖励频率宜高； 对于需求层次较高、事业心很强的职工，奖励频率宜低； 在劳动条件和人事环境较差、工作满意度不高的单位，奖励频率宜高；,. .,39,（四）注意奖励的精神含量,亦即尽量增加物质奖励的精神含量，不仅使获奖人在物质上得到实惠，而且在精神上受到鼓励，激起荣誉感、光荣感、成就感和自豪感，从而使激励效果倍增。,例如：四通公司的奖励项目： 1集团级大奖：优秀四通团队奖、优秀四通人奖、优秀四通管理者奖、创业精神奖、敬业精神奖、特殊贡献奖。 2集团级奖：科技开发成果奖、合理化建议奖、