部门经理如何进行绩效管理专题

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1、部门经理如何进行绩效管理,2019年8月29日,低价转让: 超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系. mail: qq: 282148179,2019年8月29日,“咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于

2、您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行 资料品质的校验。,课程目标,加深众信实业的管理人员对绩效管理的意义和作用的理解；帮助其更好地掌握绩效管理技能，进而促进组织目标的达成和下属员工业绩的提升，使博思智联设计的绩效管理体系

3、更为充分地发挥作用。,对大家的要求,敞开思想、畅所欲言，分享你的经验和想法 积极参与练习“闻之而忘、见之而记、习之而悟” 准时 将所有的通信工具置于无声状态 给你欣赏的人发奖章,课程内容,理解绩效管理体系 如何制定并分解部门计划 过程管理 绩效面谈,一个小调查,为把自己的工作做得更好，你最需要从你的上级领导那里得到什么？ 用不超过四个字在纸条上写出你最需要的东西。,布兰查德的调查结果,明确的目标 解决问题 提供反馈意见 提供资源 理解、信任、肯定、激励等情感方面的支持,孙子曰：“道者，令民与上同意者，故可与之死，可与之生，而不畏危。”,被领导者不可能仅仅为领导者个人的目标而奋斗，只有上下目标一

4、致，下属才能跟随领导者出生入死，不避艰险。 对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。,管理者的多种角色,建立绩效管理体系的意义,结果应用 薪酬 员工发展 培训 ,绩效管理循环,计划 做什么？ 怎么做？,监控 日常控制,评估 绩效考核,改善 持续改进,企业战略目标,通过规范的全过程管理，保证企业的战略目标真正得到自上而下的贯彻 通过建立标准一致的利益分配规则，为企业提供持续良性发展的源动力 通过对员工整个工作过程的反馈、指导与激励提升员工工作能力和意愿,课程内容,理解绩效管理体系 如何制定并分解部门计划 制定年度计划 制定并分解短期（季度月度）计划 过程管理 绩

5、效面谈,计划管理与绩效考核,计划是考核的基础，不能够将计划与考核割裂 计划管理的水平，直接影响到绩效管理的成效 计划的沟通和达成一致，是减轻管理者考核压力的必要途径 通过计划-监控-考核-指导的绩效管理循环，目的在于提升员工工作能力和绩效，而不仅仅是为了物质的激励，更不是为了惩罚员工,制定部门年度计划流程,主要活动：,根据企业愿景目标及市场实际情况，提出本年度公司目标 根据部门职责、公司目标，提出各部门目标及各项目标的绩效标准 高层与各部门负责人沟通确认,了解客户需求 预测一年内市场和资源变化 结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距 召开公司现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定

6、主要策略 针对主要策略，制定具体举措和实现步骤 重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，优化企业组织架构和核心业务流程 在优化配置已有资源的基础上，各部门提出对公司的资源需求 制定各部门财务预算,目标,宗旨、职责,绩效指标与标准,主要策略,推进计划,5. 确定组织/编制 资源需求/预算,4. 确定策略的推 进计划/里程碑,3. 制定主要策略 并分析风险,2. 环境分析,2. 环境分析,明确公司/部门目标,什么是SWOT分析,内部,有利,机会 Opportunity,威胁 Threaten,优势 Strength

7、,劣势 Weakness,外部,不利,优势/劣势（S/W）分析要点,与自身目标和竞争对手在以下方面进行比较 产品（服务）的现状 管理水平 人力资源现状 效益和财务能力 按照增值过程进行比较,竞争对手强弱分析的一种方法,机遇/威胁（ O/T ）分析要点,从外部的变化分析机遇和威胁 行业环境变化带来的机遇/威胁 客户的变化带来的机遇/威胁 合作伙伴变化带来的机遇/威胁 竞争对手变化带来的机遇/威胁,策略和措施的含义,策略：围绕目标，在分析内外部条件的基础上，为充分利用优势从而抓住机遇，规避风险而提出的工作思路。 措施：基于目标和策略而制定的具体动作。 举例： 目标：找对象 分析：SWOT分析自己口

8、才好、学历高；年龄偏大，身高1.60；征婚手段日益进步；周边缺少异性 策略：增加能够进行深入沟通的交往机会 措施：1、本季度参加五次征婚晚会； 2、聊天室内寻芳草,机遇-优势（OS）策略,状态：外部有机遇，内部有优势。（任何公司都希望自己处于这种状态.） 基本策略：充分发挥内部优势，抓住机遇。 举例：INTERNET时代信息服务业务是一个机遇，联想发挥大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑FM365的措施，一方面促进原有业务的成长，同时进入到信息服务业务领域。一箭双雕。,机遇-劣势（OW）策略,状态：存在一些外部机遇，但有一些内部的劣势妨碍着利用这些外部机遇。 基本策略：利用外部资源来弥补内

9、部劣势。 举例：联想信息服务要提供财经、教育服务，但是联想自身没有优势，于是利用赢时通、新东方和北大附中的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势。,威胁-优势（TS）策略,状态：外部有威胁，内部有优势。 基本策略：利用优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。 举例：90年代初用户亲睐国外品牌，联想发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品（E、G、P系列机型），四次降价等措施，96年获得市场份额第一，国产品牌超越国外品牌。,威胁-劣势（TW）策略,状态：外部有威胁，内部有劣势。 基本策略：减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。 举例：商

10、务通在掌上电脑低端市场上优势明显，联想在品牌和市场份额上都有劣势，联想先避开对手热销的低档产品，从中高端产品（WINCE）切入，然后再进入低端市场（借用联想品牌优势，价格持平，抢占市场份额）,环境分析的关键在于建立影响计划、目标的环境因素模型，并获得充足、真实的信息,存在哪些影响部门计划达成的因素？ 判断影响因素的稳定性、重要性 确定信息的获取渠道、分析方法 判断获取、分析信息的难易程度 最重要的是日常的积累，而不是制订计划时临时抱佛脚,环境因素评价表,因素评价表,1-5 的等级评价,纯净水销售部门Sample,环境因素价值矩阵,价值矩阵,关键因素 优先分析,非重要因素 过程控制,关键因素 发

11、展信息渠道,非重要因素 因素筛选,制定年度计划容易犯的错误,有目标无策略 有策略无措施 目标、环境分析与策略、措施之间没有清晰的逻辑关系 多年保持不变的组织结构和业务流程 财务预算平均分到12个月,练习,手机分销业务SWOT分析 手机分销业务策略与措施讨论,课程内容,理解绩效管理体系 如何制定并分解部门计划 制定年度计划 制定并分解短期（季度月度）计划 过程管理 绩效面谈,制定并分解短期计划的基本程序,部门季度计划,环境变化,公司目标回顾,目标/任务分解,绩效指标/标准确定,重要性分析,计划的沟通与确认,部门年度计划,Step 1 公司目标回顾,本考核期内，公司/上级部门的工作目标是什么？ 有

12、哪些工作任务？ 上级从哪些角度衡量组织绩效？ 绩效指标是什么？ 有哪些绩效标准？,众信公司级目标体系,财务目标,内部运作目标,客户目标,利润 收入 费用 总资产报酬率,外部客户满意度 员工满意度 品牌知名度、美誉度,劳动生产率 管理规范化水平 技术及服务创新,公司目标,Step 2 环境变化分析,前一阶段采取的策略和措施产生了那些效果？ 年初的SWOT分析中那些因素发生了变化？ 业务对季节敏感吗？,Step 3 部门目标确定,本考核期内，部门的工作目标是什么？ 有哪些工作任务？ 可以从哪些角度衡量组织绩效？ 绩效指标是什么？ 有哪些绩效标准？,制定目标的原则：SMART,S=Specific

13、确切：清楚，具体，不含糊，直接，可以 理解 M=Measurable 可衡量：数量、质量、时间、满意度、 财务指标 A=Accordant 达成一致：个人目标、团队目标与组织战 略目标之间要保持一致 R=Realistic 现实：在个人的控制和能力范围之内 T=Timely 时限：必须在确定的时限内完成,目标分析练习,修改代理商管理办法 完成移动对对碰目标市场调查项目 提高客户满意度 组织领导力培训,Step 4 目标和任务分解,为了达成部门的目标，每一位员工在考核期内：有哪些具体的工作任务？ 任务应当是明确、具体的 列举关键的、重要的工作任务 有明确的时间限制 配备必需的资源 月度计划中，具

14、体的工作任务不宜太多（6-10）,Step 5 绩效指标和标准分析,所确定绩效指标和标准，应当能够 与公司、部门的目标保持一致 使得下属员工能够清晰地了解管理者的期望 所设立的关键绩效指标的数量不要太多（6-10） 尽量采用量化的指标 需要明确绩效指标的跟踪方式：从什么样的渠道能够收集到相关的客观信息,绩效指标的性质,过程性指标结果性指标 定性指标定量指标 时间特性,绩效指标和标准的确定-1,需要各位管理者回答一个问题 “如果您的下属承担某一项任务， 在什么情况下，您会认为他完成得很好？ 什么情况下，您会认为他的工作有所不足？” 这些因素都可能是绩效管理的指标。,绩效指标和标准的确定-2,业务

15、流程分析,定义关键绩效指标,业务流程优化,提高关键绩效指标的合理性和可操作性,操作程序,业务流程优化,Step 6 重要性分析,需要分析哪些指标 对达成公司、部门目标影响程度较大 占用员工更多的工作时间 需要更为复杂的工作方式 需要更多的资源 以百分数的方式表现,个人任务绩效考核评价表,练习：给你的一个下属员工制订计划,Step 7 计划沟通和确认,保证管理者和员工达成一致的必要手段和环节 有助于减少绩效考核工作中的问题和冲突 可以采取多种方式、多种方法,可以考虑的沟通步骤,概述这次讨论的目的和有关的信息 概述部门和自己的主要任务 对下属本人的期望：具体任务、绩效指标等 鼓励下属参并提出建议

16、倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 通过提问，摸清问题所在 对于下属的抱怨进行正面引导 从下属的角度思考问题，了解对方的感受,可以考虑的沟通步骤,对每项工作目标进行讨并达成一致 鼓励下属参与，以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 帮助下属克服主观上的障碍 讨论完成任务的计划 提供必要的支持和资源 总结这次讨论的结果和跟进日期 确保员工充分理解要完成的任务 在完成任务中，何时跟进和检查进度,谁来制定下属的工作计划,下属自己？ 上级？ 共同制定？,下属的四个发展阶段,意愿,能力,四个发展阶段的典型特征,S1热情高涨的初学者 S2 憧憬幻灭的学习者 S3 有能力但谨慎的执行者 S4 独立自主的的完成者,交通堵塞游戏,B,C,D,E,A,F,2,3,4,5,1,6,目标：左右互换 规则： 前面有空位时可向前移动至空位； 隔着一个人有空位时