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1、非人力资源的人力资源管理,、,1,课程大纲,一、企业经营人力资源管理 1、 企业发展与人力资源关系 （1）人力资源管理特性的自我诊断 （2）人力资源管理与人事管理的区别 （3）确定所有直线经理均是人力资源经理的观念 2、人力资源管理与企业竞争力 （1）人才竞争力是现代企业竞争的核心 （2）创新主要来源是员工 （3）实例：企业优势竞争力,2,一、企业经营人力资源管理,1、 企业发展与人力资源关系 （1）人力资源管理特性的自我诊断 企业生命周期发展与人力资源 草创期 成长期 成熟期 衰退期 您的公司（部门）在哪一期？,3,一、企业经营人力资源管理,（2）人力资源管理与人事管理的区别,4,一、企业经
2、营人力资源管理,（3）确定所有直线经理均是人力资源经理的观念 人力资源的定义: 将组织内所有人的资源 作最适当 取得、活用、培育、激励、保留、淘汰（优化）,5,一、企业经营人力资源管理,（3）确定所有直线经理均是人力资源经理的观念 重点： 第一线员工是否尽责努力决定组织绩效 领导者带领团队完成组织绩效 管理者的绩效成绩就是组织的绩效成绩,6,一、企业经营人力资源管理,2、人力资源管理与企业竞争力 （1）人才竞争力是现代企业竞争的核心 招聘合适的人才完成组织交付的任务 提升下属能力完成组织绩效 留住关键员工保持组织竞争力,7,一、企业经营人力资源管理,（2）创新主要来源是员工 稳定的人员可以积累
3、专业知识 优秀第一线的员工可以反馈改善意见 只要有改进发展就是创新,8,一、企业经营人力资源管理,（3）实例：企业优势竞争力 赛轮金宇集团技术研发在PCR欧洲标签等级提升方面实现 重大突破，YS82花纹产品某规格滚阻、湿滑检测达到AA级， 成为世界轮胎业为数极少的拥有该技术的企业。 2011年起，技术研发中心致力于提高产品性能和标签等 级，通过对现有产品胎面配方的优化、调整，2016年5月3 日YS82花纹某规格产品经西班牙权威测试机构IDIADA测试， 滚阻、湿滑的等级均达到A级，成为世界轮胎业为数极少的 拥有该核心技术的企业。 （2016/05/25）,9,课程大纲,二、非人力资源经理对人
4、力资源应有的认识 1、人力资源管理的目标与任务 （1）管理的终极目标提升企业绩效 （2）人力资源管理与部门管理者任务 2、部门主管的角色定位 （1）由属下变主管 （2）管人与做事,10,二、非人力资源经理对人力资源应有的认识,1、人力资源管理的目标与任务 （1）管理的终极目标提升企业绩效 管理者最重要的任务： 知道部门组织工作职责 依据企业经营战略订定部门年度计划、目标 带领团队完成目标,11,二、非人力资源经理对人力资源应有的认识,懂得人力资源提高组织效能； 管理者的工作职能有人力资源 好的管理者是因为他懂得人力资源 例如：懂得招聘技巧可以帮企业找到好人才,12,二、非人力资源经理对人力资源
5、应有的认识,（2）人力资源管理与部门管理者任务 从人力资源流程展开部门的人资管理地图 依照顺序流程进行 部门经理担任所有流程的把关者,13,落实管理者人资管理 路线图,14,二、非人力资源经理对人力资源应有的认识,3）流程中的角色扮演 真正的主角是谁？ 参与规划、遵守流程顺序、完成任务,15,二、非人力资源经理对人力资源应有的认识,4）双方合作模式 一、组织内部会议定期互动人资时间 二、人资部门设立内部网站、发送电子报、设立讨论区 三、建立人力资源标准作业流程，推广所有部门,16,二、非人力资源经理对人力资源应有的认识,2、部门主管的角色定位 （1）由下属变主管 在原地提拔或是交叉调换提拔较好
6、？ 从上一个平台看事情 从共存、共利、共赢沟通 团队利益重于个人利益,17,二、非人力资源经理对人力资源应有的认识,（2）管人与做事 管 理 人 事 请连连看？,18,课程大纲,1、如何做好人力规划与运用 （1）、部门人力分析 （2）、人力需求规划 （3）、工作设计与人力计划,三、非人力资源管理的专业培育,19,1、如何做好人力规划与运用,20,非人力资源管理的专业培育,（1）、人才识别培养 对员工评价下列项目：,21,非人力资源管理的专业培育,不同性质的盘点计划,22,非人力资源管理的专业培育,（2）、人力需求规划 确定每个岗位对组织的需求、重要性 探讨岗位存在的必要性、可替代性 一个萝卜一
7、个坑？ 做出正确判断、调整,23,非人力资源管理的专业培育,人力成本管理 先充分了解全部门的员工成本效益状况 成本效益的合理比例： 招聘新人、用人成本、部门、个人绩效 如何合理控管？,24,非人力资源管理的专业培育,（3）、工作设计与人力计划 为达到组织目标而进行的 工作内容： 工作职能： 工作关系： 的设计 来自岗位说明书,25,课程大纲,2、 招聘人员需求及面谈技巧 （1）、如何提出招聘需求 （2）、如何确认招聘流程的配合 （3）、面谈注意事项及问题选择,三、非人力资源管理的专业培育,26,非人力资源管理的专业培育,2、 招聘人员需求及面谈技巧 （1）、如何提出招聘需求 职位需要的人才条件
8、、工作要求、特质 人才标准是要坦然面对外部环境、内部情况，同时能与时俱进、走向最优,27,配套技术支持 青岛-黄岛区3000-4499/月 05-31发布 岗位职责： 1. 根据汽车厂家配套项目技术要求制定相应技术方案 2. 根据技术方案制作样胎并进行验证改善 3. 制作开发产品的APQP,PPAP资料 4. 跟踪汽车厂配套项目的开发进度，样胎测试，路试验证等 任职要求： 1. 本科，轮胎行业工作经验3年以上，英语6级 2. 应届毕业生，硕士，车辆工程、机械工程或高分子材料专业，英语6级 3. 能适应出差 4. 性格外向，沟通能力强,28,成品检测 东营 3000-4499/月 岗位职责： 1
9、、负责轮胎法规类项目性能试验； 2、负责试验设备的日常维护保养工作； 3、负责分管区域的定置及5S工作； 4、负责试验轮胎的断面切割处理； 5、相关记录表单的填写和报告的出具。 任职要求： 1、年龄24-35周岁，身体健康； 2、全日制专科及以上学历，高分子橡胶等理工科专业 3、能够熟练运用办公软件； 4、有相关工作经验者优先录取； 5、务实，责任心强、认真细心，吃苦耐劳，具有较好的沟通，协调能力，执行力强。,29,非人力资源管理的专业培育,（2）、如何确认招聘流程的配合 用人部门与人力资源部门的分工处理 确认甄选作业： 履历筛选、电话面谈、线上笔试及性向人格测验、当场结构性面谈,30,非人力
10、资源管理的专业培育,（3）、面谈注意事项及问题选择 拟定面谈内容并进行面谈 面谈方式的决定： 个别询问式、集体询问式 面谈主题内容： 面谈主题和问题设定、发问技巧,31,非人力资源管理的专业培育,面谈题目新趋势：行为事件法 未来在任职岗位时，会碰到的状况问题（以企业曾经发生的案例、行为事件）当做面谈题目 例如： “这件事情发生在什么时候？” “您这时会怎样思考的？” “您采取了什么措施来解决这个问题？“ 冰山理论：你看不到的个性、人格特质？,32,课程大纲,3、 在岗培训的安排 （1）、新进人员培训 （2）、基础在岗培训的设计 （3）、自我学习方法介绍 （4）、培训体系建立,三、非人力资源管理
11、的专业培育,33,非人力资源管理的专业培育,正确的培训观念建立 培训是福利？是薪资？ 培训应该是？,34,非人力资源管理的专业培育,3、 在岗培训的安排 （1）、新进人员培训 执行新人照顾计划 在内部先做新人介绍 当场指定新人指导员 给予：工作说明书、组织定位图、年度工作计划、 工作目标、试用期培训计划、考核指标 欢迎聚餐、第一周、月的面谈,35,非人力资源管理的专业培育,（2）、基础在岗培训的设计 老师是谁？ 以经验传授的老师 以专业教学技巧的老师 以最佳新知、外部经验取得的老师,36,非人力资源管理的专业培育,教材如何编写？ 一、新进人员教材： （一）标准作业流程、办法、表单 一至二周 （
12、二）问题解答集 一至三月 二、在岗专业教材： （一）外部专业新知（新闻、论文、实践案例等） （二）互动观摩研究（会议记录、研讨交流会记录） 三、管理课程教材： （一）客制内化教材（公司案例及待解问题等） （二）外部经典课程转化（教材买断变成自用，自行培养讲师授课，定期优化调整）,37,非人力资源管理的专业培育,（3）、自我学习方法介绍 网络学习法 建立个人知识宝库 未来趋势： E-LearningM-LearningVR/AR,38,非人力资源管理的专业培育,（4）、培训体系建立 部门内培训计划制订原则与架构 从组织年度战略的目标去取得 从员工的能力待强化的地方取得 从部门的核心专业取得,39
13、,非人力资源管理的专业培育,培训架构设计： 各个部门规划七成（专业） 公司整体安排三成（管理） 举例： 部门经理必须提出专业课程传承计划 并能形成部门知识积累，做最佳教导工作,40,非人力资源管理的专业培育,如何配合培训工作 参与培训工作（计划）的调研、制定 课前提醒工作安排，准时参加培训，课后要求提出心得供大家分享及监督后续行动计划执行落地 下属学习状况列入绩效考核项目,41,课程大纲,三、非人力资源管理的专业培育,4、 如何做好绩效考核 （1）、绩效考核体系 （2）、企业成员的角色与责任 （3）、绩效考核衡量的方法 （4）、绩效考核的人为偏差与因应 （5）、绩效面谈的贯施,42,非人力资源
14、管理的专业培育,4、 如何做好绩效考核 （1）、绩效考核体系 请问：绩效与业绩有何不同？,43,非人力资源管理的专业培育,4、 如何做好绩效考核 （1）、绩效考核体系 企业发展战略人力资源管理战略组织架 构岗位工作说明书 关键绩效指标 衡 量指标标准绩效考核表制作 实施绩效考 核作业绩效考核面谈 绩效辅导与培训,44,（2）、企业成员的角色与责任,公司人力资源部 部门管理者 HR及管理者共同的责任 各级管理者,考核制度的制定,绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）,考核标准的建立 （落实到每个职位）,考核制度的细化 （考虑部门的特色）,非人力资源管理的专业培育,45,非人力资源管理的
15、专业培育,管理者在考核中的角色定位 合作伙伴 风险共担，利益共享，共同进步，共同发展 辅导员 如何帮助员工实现目标与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升 记录员 记录下员工绩效表现的细节、形成绩效管理的文档,46,非人力资源管理的专业培育,（3）、绩效考核衡量的方法 衡量标准的两类描述： 定性： 可以是一种特性： 准确性、及时性、完备性、可靠性、完成次（件）数、成本下降 定量： 一种物理单位或结果： 台数、人次、金额等,47,非人力资源管理的专业培育,目标水准的设定 建立其绩效指标的衡量标准，以衡量绩效指标的实现结果，确定其是否达到绩效指标在一定时期内的具体的定量要求 工作标
16、准线法： 胜任标准线 最低容忍线,48,非人力资源管理的专业培育,（4）、绩效考核的人为偏差与因应 偏差： 拍脑袋凭印象给分 不愿得罪人 考核证据没有书面,49,非人力资源管理的专业培育,组织执行力的方法（企业实战） 纪律： 追踪： 三文治会议追踪法： 第一片 第二片 第三片,50,非人力资源管理的专业培育,5) 绩效面谈的实施 重點: 肯定与反馈 主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正 式的反馈与正面的肯定 工作职责与实际工作表现加以比较 员工的表现是否符合工作职责的要求 员工达成目标的程度,51,案例：与员工沟通目标方法,发约人： 公司经理,提出业绩指 标的要求,根据 上级目标 市场分析 历史业绩 年度预算,交流和汇总,业绩合同,通过对关键 假设的讨论， 达成一致,双方签署业绩合同的 利益是一致的 明确受约人的职责 受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准,受约人： 部门员工,提出达到业绩指标的预测,根据 市场
