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1、诺基亚战略分析,小组成员： 卢天福 冯秋语 张静玉 刘子赫 张迪 刘坤,四组,目录,诺基亚发展史及战略演变过程,卢天福,诺基亚历史简介,诺基亚公司（Nokia Corporation）成立于1865年，公司总在芬兰，公司发展经历了萌芽阶段，工业阶段，前电信阶段，电信阶段，智能手机阶段，五个阶段。诺基亚由一家纸浆厂经过多元化战略拓展为一个涉及多个领域的集团公司。后来因为涉及产业过多，面临破产风险，1992年约玛奥里拉(JormaOllila)出任总裁后，公司采取专业化的战略，专注于电信业，将其他产业压缩到最低程度，诺基亚扭亏为盈，在奥里拉离任时，公司利润增长了十倍。2006年前任CEO康培凯将目
2、标转向移动网络，希望通过转型让诺基亚成为真正融合互联网与移动性的公司。苹果推出iphone，谷歌推出安卓系统后，智能手机进入了新的时代，塞班系统面临前所未有的冲击，诺基亚也从此萎靡，现任CEO推出三条腿走路新政，诺基亚能否东山再起，我们边走边瞧！,历史大事记,1865年：诺基亚创始人弗雷德里克艾德斯坦在芬兰“诺基亚河”沿岸创建了一家小木材 纸浆厂，取名诺基亚。 创业的三个根基：木材纸浆厂（始于1865年）芬兰橡胶厂（始于1868年）芬兰电缆厂 （始于1912年） 1922年：橡胶厂与电缆厂合并 电信基础：1960年，电缆厂成立电子部，以光线电输为核心。 1967年：三大工厂合并为诺基亚集团。
3、1977年：凯拉莫任CEO，定调走向科技 1982年：诺基亚生产了第一台北欧移动电话网移动电话Senator。 1984年：摩托罗拉推出全球首支手机（诺基亚进入手机行业比他要晚）,1992年：奥利拉执掌诺基亚，将公司业务重点放在电信上，推动GSM标准制 式电话的生产。 1994年：诺基亚股票在纽约交易所上市。 1996年：诺基亚手机占据手机市场份额第一。 1997年：打败摩托罗拉，登上全球王座 1998年：生产出第一部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。 20002006称霸手机市场 2001年：推出第一支Symbian平台的诺基亚9210手机 2003：康培凯接任 CEO；Symbian市
4、场占达72.8%，为全球第一 2003年：诺基亚在全球累计销售两亿台 2006年：飞利浦、NEC被诺基亚打败，退出手机市场,2007年1月：苹果公司正式公布了旗下智能手机：iPhone，由此开启了新的智能手机市场格局。 2008年：诺基亚连续15年占据手机市场份额第一的位置被终结，排名到了第三。 2010年10月：诺基亚宣布在全球范围内最高裁员1800人。 2010年底：诺基亚副董事长邓元鋆突然辞职加盟AMD。 2011年6月1日：大中国、韩国及日本区高级副总裁梁玉媚上任不到半年便离去。 2011年：诺基亚在智能手机市场的份额已经从2010年的33%降至14%，远低于苹果和三星。 2011年2
5、月11日：诺基亚在英国伦敦宣布与微软达成战略合作关.诺基亚手机将采 Windows Phone系统，并且将参与该系统的研发。 2012年9月5日诺基亚联合微软在美国纽约举办发布会，正式推出两款采用微软 Windows Phone 8操作系统的智能手机Lumia 920和Lumia 820,战略转变过程,多元化战略：1865年，在北欧芬兰南部诞生了一家极为普通的纸浆工厂经过多种产业的拓展，到20世纪前半叶成为一家集合造纸、化工、橡胶、电缆等行业在内的综合集团。经过全面多元化到1990年，诺基亚业务发展到拥有六个事业部的产业王国 专业化战略：20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，而
6、当时的诺基亚总裁以及高层果断地将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，着力发展电信业。 转型战略：从2006年开始诺基亚开始转向移动网络业务，诺基亚正在进行的转型是从移动通信终端制造商，转变为融合制造与相关互联网服务的综合提供商。 复苏战略：面临苹果公司inphone以及谷歌的安卓系统的冲击，诺基亚不得不求助于微软参与windowsphone系统研发，推行三条腿新政，企图建立全新的全球移动生态系统。,战略A,就在全球业界都看好诺基亚的同时，2007年1月，苹果公司正式公布了旗下智能手机：iPhone，由此开启了新的智能手机市场格局。而诺基亚公司所拥有的Symbian OS
7、（塞班系统）则不再适用于当时的市场。2008年，谷歌公司发布了旗下智能手机操作系统：Android，成为了市场新的变革，由iPhone和Android引导的智能手机风潮成为市场主流，诺基亚公司不得不寻求新的出路。2011年2月11日，诺基亚在英国伦敦宣布与微软达成战略合作关系。诺基亚手机将采用Windows Phone系统，并且将参与该系统的研发。诺基亚现任CEO Elop强势宣布了基于此备忘录的三条腿新政：功能手机、智能手机的Symbian平台、未来诺基亚的智能手机平台Windows Phone。,战略A为突发型战略：这是诺基亚在面临苹果旗下智能手机inphone和谷歌安卓系统对塞班系统的冲
8、击，不得不求助于微软，寻求在系统以及技术开发方面支持，是被动的无奈的选择。,使命、远景、战略目标和核心领导人,冯秋语,诺基亚的使命,联系人与人(Connecting People to People) 联系人与激情(Connecting People to Passion) 联系人与生产力(Connecting People to Productivity),诺基亚的远景和目标,远景： 完全移动生活, 成为全球移动行业无可争议的领导者 目标： 诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型集团公司（18651966） 目标逐渐转向电信产业，成为一家成一家有竞争力的电子公司（1967到1992） 奥利拉：
9、诺基亚变革成为GSM移动通信设置基准测试程序公司（1992到2006） 康培凯：站在这一新时代的前沿，成为一家真正融合互联网与移动性的公司（2007到2012）,核心领导人,艾德斯坦与利奥米其林 艾德斯坦分别在1865年与1868年建立芬兰橡胶公司与芬兰电缆公司，后来在利奥米其林劝说下，将两家工厂合并为一家工厂，并且成功地将其转变为一家股份有限公司。此次合并并没有为公司创造多少附加值，反而为公司的管理花费了更多的时间与精力。艾德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给利奥米其林，1902年，米其林说服艾德斯坦使诺基亚增加了一个电缆部门，到后来1960年生产第一部手机。1960年代对于诺基亚而言也颇具意义
10、，这期间，诺基亚首度涉足电子产业。 艾德斯坦与利奥米其林是诺基亚公司的创立者，他们将诺基亚从一个小型公司发展芬兰国内涉及多个领域的集团大公司。虽然它进入电子业的步伐并不特别快，但是却为今天其在数字化领域的成功打下了坚实的基础。,凯拉莫的时代 诺基亚在1970至1980年代，由一家传统公司转型为电子公司，正是凯拉莫一手主导的。他于1970年加入诺基亚，担任国际关系部的副总裁。这是一个具有个人魅力的领导者，能够激励员工，把勤奋工作与不断学习当作美德。当他在1977年成为诺基亚的执行董事与首席执行官后，推动了一些改革，促使诺基亚有能力在全球市场上与其他厂商竞争。传统的拘泥形式与繁复程序，被速度与简洁
11、所取代；不断改变与富有弹性，很快就成为诺基亚的重要特质。 是凯拉莫将诺基亚推到了追求竞争优势的道路上。也正是凯拉莫最想将诺基亚变成一家有竞争力的公司的时候，竞争优势这一概念成为管理上最重要的思维。 在1980年代初期，诺基亚整装待发，开始扩展其日用电子与电信业务。凯拉莫的首要目标之一，就是收购公司，以快速扩张诺基亚的版图。他想要把诺基亚变成一家类似日本集团企业的公司，在各种产业都有所涉足。他坚信，直接收购现有的知名企业，而非花时间投资与培植新公司，将省下大量的时间与金钱。凯拉莫认定电子业是诺基亚的核心事业，并砸下大笔资金买下重要的电子公司，因此，他收购了瑞典的Mobira、Salora、Tel
12、eva和Luxor等公司，使得诺基亚很快就成为电视机、监视器以及计算机的主要制造商。在1983到1984年间，诺基亚从一家多元化经营的集团企业，变成一家电子产业的大公司。不幸的是，事后证明，1980年代的收购行动对诺基亚而言代价太高。当诺基亚于1987年收购两家位于中欧的电视机制造商之后，亏损情况进一步恶化。到了1988年，情势看起来岌岌可危。诺基亚的利润逐渐枯竭。毫无节制的收购行动，似乎已经耗尽了诺基亚的管理资源。而当管理阶层，包括凯拉莫本人，开始作出错误的判断后，情势就变得更为紧张。诺基亚除了必须全力处理那些不赚钱的电子部门，管理团队也开始内讧，决策有时陷入僵局。1988年12月11日，凯
13、拉莫自杀身亡。尽管他自杀的原因外界不得而知，很清楚的是，诺基亚的亏损、工作压力过大，以及希望破灭，都与他的死有关。 凯拉莫身后留下了两种形象：一方面，是他把诺基亚引上了亏损与错误的歧路，但是，另一方面，不可否认，他的影响力，以及致力于国际化的努力，也为诺基亚大胆进入电信与移动电话领域，以及征服全球市场奠定了基础。,弗里拉托改造诺基亚 凯拉莫去世之后，由弗里拉托(Simo Vuorilehto)接任董事长与首席执行官职位。他开始精简诺基亚的业务，解散内部董事会，另外成立一个执行董事会，并指派这一新的执行董事会中的每一个成员担任一个部门的主管，由此进一步精简整个管理团队。在1988到1989年间，
14、诺基亚从积极收购改为积极出售事业。佛里拉图卖掉诺基亚的基础产业部门，而保留一些他认为具有战略意义的事业，特别是日用电子、数据通信、移动电话，以及电信业等。然而，处于1988至1991年全球情势混乱多变的大环境下，诺基亚仍然无法逆转情势。前苏联解体，加上过热的国内经济，使得芬兰跌入沉沉的经济衰退中。 弗里拉托在凯拉莫去世之后接受诺基亚试图通过积极出售与精简机构来挽回局势，有一定积极作用，但仍然无法逆转诺基亚衰退情势。,奥利拉 20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，1992年奥利拉执掌诺基亚公司。此时正处于芬兰政府开放电信业、发展金融市场的时期，奥利拉希望能把握住机会。他认为诺基亚
15、最大的问题在于产品过多，精力分散。他对董事会提出建议放弃将移动业务出售给爱立信的想法，希望能砍掉旁支业务，出售或是独立所有的传统产业，把得到的现有资金和人员，逐渐用来专攻通信领域。 于是奥利拉上任后，大刀霍斧进行改革，重新调整组织结构，他将公司业务重点放到电信业果断地将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，将其他所有传统产业出售，推动了GSM标准制式电话的生产。几年之后诺基亚成为手机的霸主。奥利拉离任时，公司利润增长十倍。 在一个领域沉淀上百年，却忽然彻底放弃原有所有根基，所冒风险可想而知。奥利拉作为牵头人，徒具魄力和胆量远远不够，还需要在已经具备的前瞻眼光阶梯上，在未来
16、的企业转型之路中发挥出超常的忍耐力和决断力。,康培凯 2005年2月中国区董事长的康培凯将接替诺基亚现任CEO约玛奥利拉的职位，从而正式主控这家全球最大的手机生产企业。2006年奥利拉卸任，担任非执行董事长。康培凯就任后诺基亚采取更为凌厉的渠道与价格策略，诺基亚实现高，中，低全客户覆盖，尤其通过低价手机的推广，大力发展新型市场的用户数。在康培凯担任诺基亚CEO的前两年，诺基亚手机业务的发展一直非常稳健，市场份额一度达到40%。但自2007 年6 月苹果正式推出iPhone后，诺基亚在智能手机市场几乎节节败退，曾经占据智能手机市场70% 以上份额的Symbian 智能手机，如今已不到45%。且在N95之后，诺基亚几乎再没有类似的旗舰机型上市。诺基亚在不断地受到苹果、黑莓及Android的挤压。 康培凯在前两年的时候公司业绩稳增，他力主渠道与价格战略来拓展自己的市场，认为增强用户的体验比开发新的操作系统更重要。康培凯就任期间并没有出现的大的决策失误。,斯蒂芬埃洛普 新任CEO斯蒂芬埃洛普(Stephen Elop)，来
