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1、目标与绩效管理 (华润超市专题培训课程),企业导入HR系统 的难点和问题,几个关于HR系统的问题,为什么: 中国很多企业导入人力资源管理系统往往是“成效甚微”? 为什么: 中国很多企业导入绩效考核系统往往也总是“事与愿违”?,管理系统的意识基础,规章制度 工作流程 考核机制 薪酬体系 吐故纳新 主人公意识? 危 机意识?,.(.),管理变革的认同错位,决策层感受到市场的变化; 决策层感受到竞争的压力; 决策层感受到生存的危机; 决策层感受到变革的必须。 问题: 企业中、基层是否有相同的感受? 关键词: 层次不同、角度不同、感受也不同!,企业不同层级的关注点,企业高层: 品牌信誉、市场份额、持续
2、发展; 企业中层: 完成任务、地位认同、待遇增加; 企业基层: 环境舒适、工作稳定、收入保证。 关键词: 市场只对企业高层的关注点有反应!,HR系统的作用力,构筑共同的愿境企业的引导力; 健全管理的体系企业的推动力; 创造纳新的环境企业的吸引力; 建立吐故的机制企业的优化力; 形成学习型团队企业的源动力 。 关键词: 渗透企业目标、建立管理回路; 倡导团队学习、构筑共同愿境!,HR系统与“回路管理”,道家的理论: 有阴就有阳; 有黑就有白; 有上就有下; 有来就有往。 关键词: 管理不能违反自然规律!,HR系统与“均衡管理”,权、责、利的均衡。 关键词: 管理不能违反原则!,自己的目标,公司的
3、目标,团队的目标,关键词: 管理不能违反人性!,.(.),各级管理者工作侧重,企业高层: A、发展规划;B、结果检验; 企业中层: A、目标计划;B、团队建设; 企业基层: A、计划实现;B、信息反馈。 关键词: 正本清源、克服管理错位!,“目标”与“任务”,什么是“目标”? 什么是“任务”? 什么是“计划”? 问题: 您的公司是目标型还是任务型企业? 关键词: 必须区分目标与任务!,管理的“五星标准”,一星级:企业领导在,员工就会好好干; 二星级:领导不在场,员工也会好好干; 三星级:领导定计划,员工按照计划干; 四星级:领导定目标,员工制定计划干; 五星级:领导定方向,员工形成团队干!,H
4、R系统与企业实战(案例),战略定位,财务,品控,销售,市场,生产,研发,集团,人力资源,咨询顾问公司能力判断,具业务专业的能力(权重20%); 有项目推动的能力(权重30%); 与企业沟通的能力(权重50%); 常见的误区: 重专业、轻推动、欠沟通失败!,HR系统导入成功要素,观念的改变:80%; 行为的改变:20%; 高层的决心:80%; 中层的决心:20%; 全员的行动:80%; 领导的行动:20%; 企业的作用:80%; 顾问的作用:20%; 关键词: 企业的利益:80%; 设置正确的期望值! 个人的利益:20%。,32,.(.),一、目标绩效管理概述,以往企业管理的重心,领导服从命令;
5、 理解坚决执行; 经验模仿照搬; 公平绝对平均; 资格论资排辈。 表现形式:自上而下。,现代企业管理的重心,教导(领导)学习、人力资源; 团队(理解)均衡、共同的愿景; 创新(经验)应变、危机管理; 绩效(公平)测评、考核; 能力(资格)甲A、甲B。 表现形式:360度全方位。,以往管理者工作侧重,1、部门建设; 2、平衡协调; 3、充当“法官”; 4、规章制度。,现代管理者工作侧重,1、设定目标; 2、绩效考核; 3、指挥教导; 4、企业文化。,.(.),以往管理者必须具备的素质,服从命令、听从指挥; 立场坚定、爱憎分明; 吃苦在前、享受在后; 三大纪律、八项注意; 鞠躬尽瘁、死而后已!,“
6、前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力; 推动“项目”的能力; 有效“授权”的能力; 360度“沟通”的能力; 解决“问题”的能力。,21世纪管理者必须具备的素质,绩效评估与绩效管理,不能将绩效评估等同于绩效管理; 绩效评估只是绩效管理的一部分; 只做评估而忽略其他环节失败! 关键词: 绩效评估不等于绩效管理!,绩效管理是什么,绩效管理是一个持续的交流过程; 该过程由员工和主管达成协议来保证完成; 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定: 1、期望员工完成的实质性的工作职责; 2、员工的工作对公司实现目标的影响; 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义; 4、员工和主管间如何共同完善和提高
7、绩效; 5、以什么标准来衡量工作绩效; 6、指明影响绩效的障碍并排除之。,.(.),绩效管理不是什么,经理要求员工做的各项工作或事; 迫使员工更好或更努力工作的棍棒; 只在绩效低下时使用的工具; 一月或一年一次的填表工作。 关键词: 绩效管理是团队间持续沟通的过程!,经理最烦恼的事情是什么,需要深入到每一个具体事务中去; 白天的时间总是不够; 员工太胆小,以致该决策时不决策; 员工不明白为什么要做这些工作; 员工对谁该做什么和谁该负责有异议; 员工给经理提供的重要信息太少; 问题发现太晚以致无法阻止它扩大; 员工工作质量低下; 员工们重复犯相同的错误。,员工最烦恼的问题是什么,不了解他们的工作
8、好还是不好; 不知道他们有什么样的权力; 工作完成很好时没有得到认可; 没有机会学习新技能; 发现上司对自己不满但不知怎么办; 自己不能做任何简单的决策; 管得过细,喘不过气; 缺乏完成工作所需要的资源。,.(.),目标绩效管理的功能,使你不必陷入各种事务中(过细管理); 帮助员工掌控合理自我决策,节省你的时间; 减少员工之间因职责不明而产生的误解; 减少出现当你需要信息时没有信息的局面; 帮助员工找到错误和低效率原因(重复错误)。,目标绩效管理的效益,哈佛商业研究杂志“研究表明,凡采用目标绩效管理的公司,比起没有采取目标绩效管理的公司,具有较高的盈利,更好的资金流动,更强的股票绩效和市值。,
9、绩效管理成功的要素,合作各方应明白为什么会成为合作伙伴; 告诉员工绩效管理的益处以获取支持; 不要将绩效管理同绩效评价混淆起来; 评价只是绩效管理系统的一个环节; 管理绩效必须将所有环节结合起来使用。,绩效管理的实用性准则,越简单越好; 文字工作越少越好; 尽量减少官僚程序; 越节省时间越好; 它需要最大限度的愉快; 或者是尽量减少不愉快。 它应满足员工和组织的需要; 如大家认为浪费时间,它就可能无效。,绩效管理同企业的关联,公司战略计划和发展方向; 公司年度计划和目标; 工资、奖金和福利; 各级员工的升降调离; 人力资源开发计划; 财务计划的预算过程。,.(.),绩效计划中经理的作用,制定计
10、划时经理的作用就是同员工一起决策; 经理必须帮助员工了解工作的轻重缓急; 经理必须帮助员工共同制定目标和标准; 必须要有将口头协议制成文档的过程; 由员工完成计划的最终稿双方在上面签字; 如果需提供帮助,将你的承诺附到计划后面。,绩效管理与员工,员工也需要了解绩效管理; 如果不了解他们将不会合作; 向员工阐述绩效管理的步骤和益处。 绩效管理是: 经理与员工就工作职责和工作绩效持续进行的沟通过程。,绩效管理的工作方法,定期的书面报告; 选择方法和形式; 定期的经理员工会议; 进行一对一的会见; 小组讨论会议。,绩效管理的工作循环,绩效管理从计划开始,以回顾或评价结束; 绩效管理最有效的环节: 计
11、划和评价中间的环节持续的沟通。 关键词: 去掉沟通就不是绩效管理!,绩效管理与持续沟通,创造坦率轻松气氛,解释持续绩效沟通的原因; 请员工提出进行沟通的有效办法; 沟通的目标是发现和解决问题,而不是责备; 持续沟通是动态过程。不同需要选择不同方法。 回答下面两个问题: 我要完成工作需要哪些信息和何时需要这些信息? 员工完成工作需要哪些信息和何时需要这些信息?,.(.),二、绩效考核方法评估,绩效考核评级法,优点: 简单方便,短时间内轻松完成评价工作; 完成典型的表格一般只要十到十五分钟; 然后就交上去满足人力资源部门的要求。 缺点: 评级方法最大的弱点来源于它的优点; 因为易于使用、忘记为什么
12、要做这项工作; 注重表格,填完表后就以为万事大吉。 关键词: 过多注重表格:很可能将事情干得更糟! 最重要的是:怎样与员工合作并提高绩效!,绩效考核排名法,评级法(标准)同排名法(比较)有很大差别; 如果你的员工都很出色: 评级:你可能会给他们都评为好; 排名:你不得不排出最好和最差。 如果你的员工都比较差: 评级:你可能会给他们都评为差; 排名:必有一人第一,不管他绩效多差。 关键词: 谨慎和不轻易使用这种方法!,排名法使用问题实例,销售房屋: 业务员只干能助其排名第一的事情; 他们为争取每一个新客户而竞争; 他们总是躲在电话旁伺机猛扑抢电话; 他们停止了合作,道德观念消失了; 矛盾和争论变
13、得越来越频繁和激烈; 短期看,某些业务员的销售增加了; 长远看,公司团队精神和凝聚力下降。,.(.),目标和标准考核法,在绩效目标计划过程中: 经理和员工就目标和标准达成一致; 经理和员工对目标和标准进行检查; 确定员工是否达到了目标。 在目标和标准评价法中: 绩效评价会议不仅仅是为了评价; 要讨论哪些绩效没有达到目标; 诊断存在的问题、提出解决的建议。 关键词: 最好的评价绩效法:目标和标准衡量法!,目标和标准评考核法优点,容易将个人和团队目标联系起来; 减少绩效评价双方意见分歧的可能; 使员工和经理在一条船上(不同评级和排名法) 对评价结果具法律保护作用。,目标和标准考核法缺点,需要比评级
14、和排名法花费更多的时间; 经理和员工需具备制定目标和标准的技能; 以保证这些目标和标准有意义且可以度量; 同评级和排名法相比要做更多的文字工作。,评级法与目标标准评价法对比实例,评级法: 销售能力评估 很差 较差 一般 尚好 很好 大多数人会把自己评为什么级别? “尚好”! 即使较差的推销员也会把自己评为这个级别。 目标标准评价法: 目标:销售收入提高10%。 标准:销售人员每季度销售3万美元产品就能实现目标。 使用目标和标准,评估过程就简单了; 销售人员要就达到目标,要就没有达到目标。,.(.),绩效管理的持续性,绩效管理是沟通和合作的方法; 绩效管理不是表格或强制员工的方法; 绩效管理是一
15、个贯穿全年的持续过程; 绩效评价是绩效管理的一小部分; 绩效管理是为了防止和解决问题; 绩效管理不是为了惩罚和责备; 绩效管理以“不惊讶”为目标。,三、目标绩效管理系统,企业年度目标考核常模,考核指标,2000年指标,2001年指标,备 注,公司总人数(人),5000,6000,本科以上学历者,部门数量(人),工人:管理:销售,总产值 (亿元),人均产值(万元),30%,12,8:1:1,12,24,35%,10,8:0.5:1.5,20,33,深圳市98年优秀企业标准为70万元,生产销售能比,毛利率,30%,10: 8,10: 9,35%,纯利率,生产成本总费用比,工资总费用比,固定资产折旧
16、,管理费用比,10%,15%,40%,30%,10%,15%,25%,35%,5%,4%,广告费用比,5%,4%,科研总费用比,10%,15%,员工满意度,80%,85%,以专业顾问公司的调查为依据,人员流失率,10%,8%,其中计划内占流失率的25%,同类产品信誉排名,全国第五位,全国第三位,以行业协会公布的排名为依据,客户忠诚度,20:50:30,30:60:10,什么是目标管理?,以公司的商业目标和实现过程为已任; 公司的愿景,战略化为组织的同一目标; 组织的各个功能(部门)对组织目标认同; 个人和部门的目标是公司总目标的分解; 公司对绩效考核,而非其它标准,评价个人; 按照绩效的成果,给予员工相应的待遇。,.(.),什么是公司的绩效目标,根据公司愿景、战略、使命的导向; 公司的市场占有率、拓展速度; 公司的客户满意度; 公司的资产增值、股东回报、利润; 公司的营业规模、组织