《某皮鞋业集团管理模式诊断报告.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《某皮鞋业集团管理模式诊断报告.ppt(227页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。
1、奥康集团管理模式诊断报告,北大纵横管理咨询公司 2002年9月,机密,报告1,重要说明,本报告为中期汇报,所有意见均非最终结论。,导 读,项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划,项目进程,第二周,02/9-08/9,安徽济南广州,16/9-21/9,AK,第五周,22/9-28/9,访谈分析阶段 面访:95人,收集文献资料490多篇,撰写报告阶段 补充访谈,问卷调查统计,报告撰写,汇报,第三周,9/9- 15/9,AK,AK,AK,29/9,营销管理人员访谈,高层访谈,资料分析,问卷调查,分公司和代理商访谈,资料补
2、充,撰写诊断报告初稿,问卷统计分析,修改报告,中期汇报,第四周,第二期末,第一周,收集资料行政部门工厂员工访谈,AK,26/8-9/9,导 读,项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划,外部环境的变化,现实问题与面临的挑战,奥康成功的原因,内部环境的变化,战略分析,奥康集团白手起家经过14年的快速发展已经成长为国内皮鞋行业规模最大、最具竞争力的企业之一,销售额 企业规模 市场占有率,1997,1988,1988年,永嘉奥林鞋厂成立,1994年,获得温州市“知名品牌”,1995年,奥康集团成立,奥康集团发展,2001,
3、管理者 期望,1995,1992,1992年,年产值达到1290万元,进入工业区,1997年,年产值达2.35亿元,利税3500万元,2001年,企业产值近6亿元,企业资产近3亿元,日产皮鞋1.2万双,平均每年66.7%的速度增长,1999年,从意大利引进6条一流生产线,从而国际一流的生产线达到15条,1999,2002,2005,近期目标:4000家专卖连锁店,产值30亿元,起步阶段,飞速发展阶段,多元化 国际化 多品牌,立足 主业,资料来源:奥康内部资料,奥康集团的成功在于抓住了中国皮鞋业品牌产品少、渠道管理缺乏、消费者服务意识不强的机会,全国皮鞋销量 亿双,实际上,皮鞋业的市场在1996
4、年左右开始已经从规模的快速增长,变为基本稳定。,行业环境,竞争对手,厂家规模小、数量多; 注重生产,忽视营销; 注重产品数量、轻视质量; 注重外贸订单忽视国内市场; 普遍没有品牌意识; 不重视渠道建设与控制; 不重视终端形象建设; 渠道主要以批发为主;,奥康抓住机会,从 产品质量、品牌建设 抓起,以营销为龙头 实现腾飞,资料来源:中国皮革协会,奥康集团在过去发展历程中,成功地选择了“营销制胜” 的发展战略,引厂进店 厂商联营,店中店 形象店,连锁专卖,品牌 形象,多品牌,渠道管理取信顾客,措施,核心竞 争力,渠道 控制,品牌建立终端竞争,品牌建立,市场细分,?,资料来源:内部访谈,奥康集团在此
5、战略指导下,形成了自己的竞争优势,造就了今天的成功,中国真皮鞋王 全国首批免检产品 中国名牌,遍及全国的近50个营销分公司和办事处,1000多家连锁专卖店,800多处店中店; 渠道创新能力 渠道控制能力:形象标准化、经营一体化、管理规范化、竞争有序化,较为规范的生产流水线,企业资产近3亿元,日产皮鞋2万双的能力;,奥 康,品 牌,营销网络,生产运作能力,强大的市场策划能力 严格的财务内控系统,创新与控制,战略分析,外部环境的变化,现实问题与面临的挑战,奥康成功原因,内部环境的变化,中国零售业格局的变化,改变了鞋业的营销渠道环境,奥康营销网络面临再次创新的挑战,在沪、京等大城市,连锁超市等销售额
6、已经超过百货商场; 外资企业正在进入商业零售领域;,生产厂商通过资本投入介入流通行业;(如海尔与国外合资) 部分专业销售商规模大,已经对渠道结构产生影响;(国美、苏宁、三联等),消费者在不同类别的市场和区域对终端的选择差异变大,且个性化消费日益明显,流通行业,生产厂商,消费者,一般小型代理商的生存 空间受到挤压; 生产厂商在渠道领域的 影响还有待评估; 消费者对终端选择的 差异将影响渠道的整合;,面对这些变化,奥康在 营销渠道方面如何创新?,竞争对手的模仿和跟进已经使奥康营销网络优势在缩小,注:这里营销网络评估同时考虑代理商资源和终端资源,众多鞋业品牌的崛起使奥康品牌价值面临挑战,Just d
7、o it : 针对年轻人倡导自由选择,更多选择,更多欢乐,就在麦当劳:针对注重家庭观念的人群,倡导亲情,穿奥康,走四方:?,品牌 内涵,耐克,麦当劳,海尔真诚到永远: 真诚,人性化,海尔,奥康品牌的核心价值 是什么?,针对皮鞋产品款式多样、流行变化快的特点,竞争对手通过增加贴牌生产的比例增加了款式,加快了市场响应速度,技术开发,采购,生产,物流,国际贸易,营销,自营,代理,质检,售后服务,价值增值过程,市场信息反馈和响应过程,百丽 红蜻蜓,物流,国际贸易,营销,自营,代理,售后服务,奥康,竞争同质化使成功的关键表现为市场反应速度、款式开发、强大的品牌、渠道管理、终端管理和质量等综合实力的较量,
8、产品同质化 质量同质化 技术同质化 渠道同质化,行业环境,目前皮鞋市场品牌众多; 品牌集中度低; 品牌个性缺乏,消费者无法区分,随着中国加入WTO,国内皮鞋企业将获得与国际高档品牌合作的机会,同时成为国际品牌的机会也大大增加,随着关税和非关税贸易壁垒的降低,国际品牌加入中国后的市场竞争优势将更加明显; 国际品牌将会依靠其品牌和资金的优势首先加入高端市场;,国际市场,国内市场,A级高端市场,B级中档市场,C级低档市场,国际市场,中国市场的国际化,中国品牌的国际化,随着中国加入WTO,中国的鞋类产品进入国际市场的限制将会减少,在国外的市场机会增多; 国内领先企业和品牌在国内市场规模增长缓慢的情况下
9、,将会考虑进入国际市场;,战略分析,外部环境的变化,现实问题与面临的挑战,奥康成功原因,内部环境的变化,针对竞争对手的跟随策略,奥康集团在价值链上进行了横向延伸,采取多品牌经营,目标市场已经大幅度拓宽,奥康,美丽佳人,康龙,高档,男鞋,女鞋,男鞋,女鞋,中档,低档,同时奥康和康龙在男鞋的风格上还作了绅士鞋和休闲鞋的区分,品牌市场分级规划,资料来源:内部访谈,多品牌经营存在的问题:战略与执行不匹配,品牌,原来战略定位,执行结果,奥康,中高档、针对B级市场、绅士鞋,伺机进入A级市场,主要销售在B级市场完成,A级市场极少;消费者认可为中档品牌,有部分休闲款式,康龙,休闲鞋,中低档、针对C级市场、部分
10、进入B级市场,休闲鞋和绅士鞋同时经营,价位逐步上移接近中档,主要集中B级市场,C级市场逐步减少,美丽佳人,高档女鞋,同时针对A、B级市场,目前已经在部分地区进行运作,但是品牌影响力较低,处于竞争劣势,问题,康龙品牌在初始的定位比较矛盾,难以以休闲鞋进入中低档市场,执行中,2个品牌在产品、价格、销售区域方面部分重叠,在代理商、终端、消费者等多方面相互竞争; 美丽佳人目前产品与竞争对手相比处于劣势,奥康女鞋与其逐步接近,为提高市场经营人员的积极性,公司实行了市场经营人员在各分公司持股的政策,营销公司和总部生产部门分别成为独立核算的利益主体,技术开发,采购,生产,物流,国际贸易,营销,自营,代理,质
11、检,售后服务,价值增值过程,利润中心,费用中心,利润中心,技术开发部,生产管理部,营销公司,市场信息反馈和响应过程,新款开发,老款补货,战略分析,外部环境的变化,现实问题与面临的挑战,奥康成功原因,内部环境的变化,伴随着企业规模的扩大,奥康集团许多问题凸现出来,销售增长速度下降,人力配置问题,业务流程问题,多品牌的 市场冲突,市场反应速度慢,职能管理混乱,职能薄弱,考核缺乏,薪酬 不合理,组织机构问题,员工流动过快,资料来源:内部访谈,多元化、国际化、多品牌的抉择也对公司的管理提出了挑战,价值,时间,第一层面 拓展并确保核心 业务的运作,第二层面 发展新业务,第三层面 开创未来业务 机会,奥康
12、品牌业务拓展 多品牌:康龙、美丽佳人,国际化:国外品牌引入、奥康品牌国际化 多元化:印刷、鞋材贸易,房地产:区域性 或全国性 其他产业?,奥康集团面临着明晰企业未来的发展战略与提高管理效率的问题,要由以往的以营销制胜转变为以战略、管理和营销全面制胜,1、多品牌战略的挑战,2、国际化的挑战,3、管理升级的挑战,4、多元化战略的挑战,奥康集团,目标人群定位 产品设计创新 渠道资源的整合,国外营销渠道的拓展 品牌的提升 产品风格的国际化,单一业务到多业务 母子公司体制建立 子公司间协调效应,新业务领域的战略规划 核心竞争力的建立 人才培养与储备,公司核心竞争力的培养 管理水平和效率的提升,因此,奥康
13、集团需要从战略、组织结构、营销模式等多方面进行调整,多利润中心利益冲突、内耗严重,战略管理功能缺失、战略目标模糊,规范各自的利益和行为,形成相互的协同效应,战略目标明晰、战略实施到位,目前,未来,组织结构混乱和职能失衡,组织合理、职责清晰,人治(柔性管理、随意性强),法制(规范化管理、制度约束),奥康目前尚未制定出明确的发展战略,重大决策缺乏依据,无法根据战略配置资源,选择竞争领域以确定公司的地位,并获得竞争优势,公司整体发展战略,业务战略,使命Mission,公司为什么存在,远景Vision,应成为一个什么样的公司,业务范围 客户 产品 地域,核心价值确认 分析企业 优劣势 确定核心 价值,
14、总体经营目标 营业收入 利润 资本收益 净现金流,A,制鞋,A,A,A,核心价值实现步骤 价值链定位 如何实现 核心价值,确定战略实施阶段 何时介入 何时扩张,A,A,R&D,人力资源,资本运营,国际化,质量,品牌,职能发展战略,如何确定年度计划、季度计划?,哪些是我们必须确保的客户、产品和领域?,资源有限哪些业务和品种该获得优先权?,为哪些业务服务?如何更好地服务?,没有明确战略导致的困惑,印刷,鞋材,房地产,战略规划不仅要靠领导人的个人预见和决断,更需要有效的决策支持系统,使命陈述,建立长期目标,制定和评价备选战略,制定政策、年度目标,配置资源,外部分析,内部分析,政治、经济、社会、技术
15、行业竞争分析 机会、威胁分析,企业的优势、劣势分析 核心能力评价,反馈,战略制定,战略实施,战略评价,确定战略,业绩评价,总体上,我们有战略展望,但是没有各项业务的目标、缺乏战略目标体系的支撑,也没有相应的实施措施,战略展望: 未来业务组成:多品牌皮鞋、印刷、鞋材、房地产; 缺乏公司最终的目标 目标体系:没有战略目标和财务目标 只有经营收入、利税指标; 没有投资回报率等资本性指标 缺乏增长性指标 企业战略:没有公司战略、业务战略不完整、职能战略、经营运作战略缺乏,战略展望: 未来业务组成:有哪些业务组成,分别在什么阶段进行、占什么样的市场位置 公司未来的目的地 目标体系 战略目标: 市场占有率、产品成本目标、质量目标等 财务目标 收益增长率、投资回报率、现金流等等 企业战略: 包括公司战略、业务战略、职能战略、经营运作战略,一般规范,奥康的实际,战略目标的不明确导致公司注重短期的财务指标,财务 什么是我们应该优先追求的目标?,学习与成长 如何保持和提高核心 能力?,客户 为客户带来什么?,内部经营过程 哪些关键业务和环节 我们应该建立优势?,目标,近期财务指标相对比较重视,但计划制订比较随意,执行约束不强,对不同业务和环节资源配置建立在短期财务指标基础上,以满足客户目前需要为要求,缺乏长远考虑,最终销售和利润成为我们的最终目标,不能有效发掘潜