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1、薪酬绩效管理,目 录,第一部分 薪资设计与管理 第二部分 绩效考核认知,薪 资 的 战 略 定 位,吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标 提升员工满意度,外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。 内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。 个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。,Equity （公平、均衡）,外部均衡性示意,岗 位 测 评,使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性。,岗位测评的四种方法,岗位测评方法,工作Vs工作 排序 因素比较法 ranking Factors Comparison 工作 Vs 标准 分类法
2、点值法 Classification factor-point,职位评价系统七因素的比重 The Weighting of IPE Factors,总分值 Total points: 65-1193,职位级别 总分数幅度 职位级别 总分数幅度 职位级别,分数转换表,总分数幅度,职位评估 Position Evaluation,Developing Salary Grades (1),职位评估,Identify positions to be evaluated 确定评估的职位 benchmark 参考 (有代表性) all 全部 Ensure up-to-date input on each
3、position 确保有关职位最新的资料 position clarification 职位说明书 verbal input 口语 Form Evaluation Committee and train members组织评估委员会及培训会员 Permanent Members 永久会员 人力资源代表、顾问、高级代表 HR Representative(s), Consultant , Senior Moderator Rotating Members 循环会员,Train Evaluation Committee Members 培训评估委员 Evaluate Top Down 职位评估由上
4、而下还是随机 No one may evaluate own position 个人不可评估自己的职位 Check internal equity 检验内部平衡 Rank all positions evaluated according to size 按职位大小排列 Compare across all divisions or departments 各部门职位对照 Calibrate to ensure equity across the board 校正确定内部平衡 Obtain approval of evaluation results 获取批准职位评估结果,Z公司工资架构 Sa
5、lary Structure - Company Z,没有工资结构 There is no Salary Structure 工资按个别制定 Salaries are decided case by case 明显内部不均 Obvious internal inequity.,Y公司工资架构 Salary Structure - Company Y,工资结构确立 There is a Salary Structure 工资定时调整 It is regularly updated 由于市场情况, 高等级幅度略宽 Upper ranges are too wide due to market co
6、nditions.,L,L-1,L-1,L-1,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-3,L-3,岗位要素举例,=,岗位价值,因素一 ：职业技能,因素二 ：沟通技能,质 量 责 任 评 级 标 准,品 种 质 量 难 易 程 度 评 级 标 准,绩效管理目的,绩效管理系统,员工薪酬管理系统,人才培训,晋升/调动,不适岗 换岗/淘汰,表现尚可 保留原位,表现尚可 考虑发展,业绩不佳 给予警告 提供有针对 性的发展 支持,超级明星 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够薪酬,低 中 高,高 中 低,评价： 价值观行为表现； 关键业绩能力诸如战略规划能力、业务能力
7、、人际关系能力等特有品质； 强调过程。,业绩： 基于业绩评估打分； 强调结果/成就。,考核与评价结果应用,绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。 （薪酬管理） 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。,绩效管理的含义,非常成功的公司具有以下特点： 五年的销售增长= 17.5% （每年） 五年的利润增长= 10.8% （每年） Annual equity growth = 16.7% （每年）
8、 五年的股息增长 = 13.4% （每年）,员工明确的目标,参与的形式,关注发展,鼓励创新,业绩奖励,非常成功公司,不成功的公司,80%,70%,67%,62%,86%,26%,4%,27%,10%,30%,改善绩效考核将改进企业效益,以绩效管理为例的人力资源角色转变,(1) 计划 岗位职责更新 目标、标准,(2) 绩效辅导 观察与记录 指导与反馈,(4) 绩效改进 确定发展方向 个人发展计划 业绩改进计划,(3) 评估 年度业绩评估 业绩评估面谈 加薪,绩效管理系统中HR与LM的角色分工,人力资源经理 开发绩效管理系统 为评估者及被评估者提供培训指导 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展
9、,直线经理 设定绩效目标 绩效反馈 面谈与评估 绩效改善、规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,Key Performance Indicator 关键业绩指标,关键考核指标-KPI举例,成本 实际与预算比 每件成本价 时间 限期 完成任务的时间 单位时间效益 数量 销售 产量、人均产量 利润 增长率,质量 准确性 可靠性 退货率 客户 投诉 称赞 反馈 客户流失率 客户保持率 客户满意度,Key Performance Indicator,Balanced Scorecard,平衡计分卡的内容,财务方面： 经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。平衡记分卡保留了财务方面的指
10、标，它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。 客户方面： 在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。,平衡计分卡的内容,内部经营过程方面： 内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。传统方法试图监督和改进现有的经营
11、过程，它们所重视的仍然是改善现有过程。平衡记分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，为获得长期的财务成功，可能要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。 学习和成长方面： 组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。,学 习 与 发 展 指 标 ： 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 可 用
12、新 服 务 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益,常 用 用 户 /市 场 指 标 ： 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 价 格 指 数 、 顾 客 排 名 调 查,内 部 流 程 管 理 指 标： 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数 、 投 标 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数,财 务 指 标 投 资 回 报 率 资 产 回 报
13、率 创 利 能 力 增 收 节 支 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利 性,學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立,結 果 導 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后向指標,先行指標,( + ),過 程 導 向,( + ),正面影響,平衡记分卡的因果关联,可选择的财务指标,运营收入 新业务收入 卡类（IP卡、全球通、易通卡）销售收入 大客户业务收入 净利润 EBITDA 历史欠费回收额 分销商营业额 直销商营业额 个人大客户业务收入增长率 集团业务收入占业务总收入比例 集
14、团客户集团业务收入占业务总收入比例 新业务发展的投资回报率,部门费用预算达成率 销售费用预算达成率 发展新客户的平均成本预算达成率 净坏帐率 网络维护和管理费用预算达成率 大宗主体设备采购成本节约率 单位融资成本 公司财务费用预算达成率 公司管理费用预算达成率 经营支出成本收入率 培训费用预算达成率 工程投资预算达成率 欠费占总收入的比例,收益性 偿债性,（1） 总资产利润率 =,净利润,总资产,=,净利润,销售收入,销售收入,总资产,=,销售利润率 总资产周转率,（2）净资产利润率 =,净利润,净资产,（3）销售利润率 =,净利润,总资产,（4）资产负债比 =,总负债,总资产,（5）流动比率
15、 =,流动资产,流动负债,（6）速动比率 =,流动资产 存货,流动负债,一般经常用的学习/创新指标, 培训或研发费用/净销售或是员工的工资，Training & R&D expenses/net sales or total payroll 员工培训的天数，Number of training days per employee 获得新学历/员工数量，New qualification attained/no. of employee 研发费用/净销售，R&D expenditures/net sales 质量改善小组的数量，Number of quality improvement team
16、s (OIT) registered 产品/服务创新数量，Number of Products / Services Innovation 产品/服务改善数量，Number of Products / Services Improvement 新产品销售/总销售比率，New Products Sales/total Sales 新一代产品/服务开发时间，Time to Develop next Generation of Products/Services 减少新产品开发流程的天数（在市场测试/启动之间），Reduction of days of new product development process (before market testing
