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1、薪酬管理,薪酬的作用与地位,解决员工对薪酬制度的不满会花费大量的时间与精力，这构成了企业的主要管理成本。 妥善设计和管理薪酬体系可以提高成本有效性以及避免冲突，但是它们在提高员工能力和培养献身精神方面的潜力是有限的。 在多数情况下，薪酬制度和薪酬政策应当是服从于而不是领导其他的人力资源管理政策。,什么是薪酬？,薪酬（Compensation）是指员工因雇用关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务以及福利。,薪酬与雇主所关心的人力资源问题,怎样才能吸引那些素质优秀的人加入到本公司？ （吸引员工） 怎样才能让这些优秀的人来到公司以后就能被留住？ （留住员工） 怎样才能让员工能够
2、为了胜任当前以及未来的工作而开发技能？ （促进知识的积累和技能的开发） 怎样才能让员工在当前的工作中很好地完成工作？ （推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效） 怎样才能降低公司的运营成本？ （强化和界定结构、确定工资成本）,薪酬起什么 作用呢？,1. 工资水平：不同 组织中的 相同 工作对比 2. 工资结构：同一 组织中的 不同 工作对比 3. 个人间工资差别：从事相同 工作的 不同 个人之间的对比,让我干这么多活，可给我的 工资却跟不干活的人差不多， 这活还怎么干？！,员工关心的三个主要薪酬决策问题,报酬制度的目的与原则,目的： 保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素质的人才
3、对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住高素质的人才 通过报酬机制将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系 原则： 员工的职位等级/工作表现/劳动力市场状况/潜力等是决定员工个人工资的依据 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据 根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现 反对平均主义分配，工资分配适度向高职位/关键人才/市场供给短缺人才倾斜,薪酬政策,薪酬技术,薪酬目标,工作分析/工作描述/ 工作评价/工作结构,1. 效率 推动绩效 全面质量管理 以客户为中心 成本控制 2. 公平 员工贡献 员工需要 3. 守法,市场界定/市场调查/
4、工资政策线,资历基准/技能基准/ 绩效基准/奖励计划,薪酬计划/薪酬预算/ 薪酬沟通/薪酬评价,企业薪酬管理系统论,内部一致性,外部竞争性,员工贡献报偿,薪酬管理政策,360的报酬：外在报酬与内在报酬,外在报酬 Extrinsic,内在报酬Intrinsic,参与决策 提供挑战性的工作 提供感兴趣工作 认可与地位 提供学习的机会 多元化活动 就业保障 ,报酬 Rewards,基本工资 加班工资及津贴 奖金 利润分享 股票认购,保险/保健计划 员工服务与特权 带薪休假 住房资助 其他福利,私人秘书 宽大的办公室 诱人的头衔,直接薪酬 Direct compensation,间接薪酬 Indire
5、ct compensation,非经济报酬 Non-financial Reward,企业一般薪酬构成,薪 酬 compensation,奖励/奖金 （incentives）,福利与服务 （benefits and services）,基本工资 （base wage）,绩效加薪 （merit wage）,反映的是工作或者技能本身的价值。,用来承认员工过去工作行为和成就的工资。（累计的）,与业绩直接挂钩的薪酬（长期/短期计划）。（一次性的）,带薪休假、服务、保险等。,多维视角中的薪酬：员工的观点,排序 1 2 3 4 5,管理人员 薪酬 晋升 权力 成就 挑战性,专业人员 晋升 薪酬 挑战性 新
6、技能 管理,事务人员 薪酬 晋升 管理 尊重 稳定,小时工人 薪酬 稳定 尊重 管理 晋升,注： 1、资料来源：美国某调查机构集20多年数据的累积分析结果。 2、薪酬的重要性随个人职业生涯的不同阶段以及民族文化影响甚大。,计划经济体制下企业薪酬管理流程,中央政府制度/政策,工资结构/福利项目 （行业/地区/企业规模）,工资/福利的调整,工资/福利的日常管理,劳资科长/处长的主要管理职能,市场经济体制下的企业薪酬管理流程,组织与人力资源战略,组织结构,职位设计,工作分析,工作评价,薪酬沟通与控制,薪酬战略,薪酬调查,薪资结构,绩效管理战略,绩效管理,薪资水平,企业薪酬制度,薪酬决策,内部公平,外
7、部公平,员工贡献,预算沟通,3P-M,职位 （POSITION）,工作绩效表现 （PERFORMANCE）,人 （PEOPLE）,市场 （MARKET）,薪资体系设计要素,薪酬管理的战略选择 （举例）,薪酬管理的战略视角：薪酬目标,微软公司,惠普公司,Medtronic公司,支持经营目标 为招募/激励以及留住 适合微软需要的人才 而提供支持 维护微软的核心价值观,继续吸引有创造力和 富有满腔热情的人们 确保公平对待员工 反映可持续的相对贡献,支持企业的 使命和经营战略 传递核心价值观 吸引/激励/留住 绩效优良的人,（美敦力：上海，医疗器械）,薪酬管理的战略视角：外部竞争性,微软公司,惠普公司
8、,Medtronic公司,密切联系公司财务绩效 绩效在市场上处于第50 个百分位时，薪酬亦处于 第50个百分位； 绩效在市场上处于第75 个百分位时，薪酬亦处于 第75个百分位,薪酬总额居于领先地位 基本工资拖后 在奖金/股票选择权方面 居于领先地位,充当薪酬领袖 惠普之道的一个 有机组成部分,薪酬管理的战略视角：内部一致性,微软公司,惠普公司,Medtronic公司,反映经营目标 与职位和所承担的 工作保持一致,微软文化的一个 有机组成部分 支持微软的 绩效推动型文化 组织结构的设计以 经营和技术为基础,反映惠普之道 支持跨职能工作 支持在惠普公司的 职业生涯 长期承诺,薪酬管理的战略视角：
9、员工贡献报偿,微软公司,惠普公司,Medtronic公司,支持绩效和所有权文化 强调以绩效为基础的奖金 /股票选择权以及所有权,基于个人绩效的 奖金和股票选择权,绩效提薪与利润分享 以个人绩效为基础,薪酬管理的战略视角：日常管理,微软公司,惠普公司,Medtronic公司,简单、明了、易懂 容易管理 公开，雇员选择,公开 沟通,公开、透明、沟通 集中管理 软件支持,薪酬战略与公司战略 的匹配,常见的公司经营战略,我要成为成本领袖？ 我要成为创新者？ 我要以客户为中心？,成本领袖的经营战略与薪酬战略,一流的操作水平 追求成本有效性的问题解决方式,重点放在与竞争对手的成本比较上 提高薪酬体系中浮动
10、工资部分的比重 强调生产率 强调制度的控制性及具体化的工作说明,用较低的成本做较多的事情,成本领袖：以效率为中心,经营策略,薪酬系统,人力资源对策,创新者的经营战略与薪酬战略,产品领袖 向集中的客户化和创新性产品转移 缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新 以市场为基准的工资 弹性/宽泛性的工作描述,偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人,创新者：提高产品复杂性，缩短产品生命周期,经营策略,薪酬系统,人力资源对策,以客户为中心者的经营战略与薪酬战略,紧紧靠近客户 为客户提供解决问题的办法 加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础 由员工接触到的顾客进行工作或技能评价,取悦顾客，超越他们
11、的期望,以客户为中心：提高客户的期望,经营策略,薪酬系统,人力资源对策,外部竞争性与工资水平,外部竞争性(External competitiveness)：亦称外部公平性，它是指企业之间的工资关系，即某一企业相对于其竞争对手的工资水平的高低。 工资水平（Pay level）：是指一位雇主所提供的一系列不同工资率的平均值。,外部竞争性与薪酬调查,薪酬调查（Compensation Survey）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。 是对其他雇主给类似岗位（或技能）所支付报酬情况的调查，有效的薪酬调查能够提供企业在制订相对于竞争对手的薪资政策以及将这种政策转化为工资水
12、平和工资结构的时候所需要的资料。,外部竞争性的关键决策及其关注问题,控制劳动力成本,吸引和留住员工,关键决策,关注问题,明确竞争对手支付的是 什么样的工资,相对于竞争对手 确定自己的工资,竞争性工资政策的选择 （四种类型）,竞争性工资政策选择之一：领先政策,使企业在吸引和保留高质量员工方面的能力最大化，同时使员工对工资的不满最小化； 可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征； 只在雇佣新员工时采用，可能会导致当前员工不满； 但是高工资本身不足以避免高流动率。,竞争性工资政策选择之二：匹配政策,力图确保本企业的工资成本大体上与市场上的竞争对手相等； 确保本企业在吸引和雇用劳动者方面的能力大体
13、上与劳动力市场上的竞争对手相同； 避免组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。,竞争性工资政策选择之三：拖后政策,制订跟踪竞争性工资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。 如果工资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。,竞争性工资政策选择之四：混合政策,一个组织可能同时采用多种竞争性工资政策： 根据职位族确定不同的竞争性工资政策： 关键技术群体的工资高于市场水平； 其他群体的工资低于或等于市场水平。 根据工资的构成确定不同的竞争性工资政策： 薪酬总额高于市场水平
14、； 基本工资低于市场水平 ； 奖励性报酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。,工资水平决策所产生的理想后果,控制劳动力成本。 增加高质量求职者的人数。 提高劳动力队伍的质量和经验。 降低自愿流动率。 增加利润。 维持无工会状态。 减少与工资有关的停工。,内部一致性与工资结构,内部一致性（Internal consistency）：亦称内部公平性,它指的是工资结构与组织和工作设计之间的关系。 内部一致性关注的是工资结构的设计是否能够支持工作流程、能否实现对员工的公平对待以及能否引导员工的行为向着有利于组织目标实现的方向努力。 工资结构（Pay structure）： 在同一企业内部的不
15、同工作或者技能之间的工资率安排。 工资结构关注的是工资层级的数量、不同层级工资之间的工资率差别以及用来决定工资差别的标准。,内部一致性工资结构的形成途径,工作分析/工作描述 技能分析 素质分析,业务或工作结构,以工作为基础,以人为基础,技能,素质,工作等级/报酬要素 技能板块 素质板块,报酬要素/程度衡量 技能等级 素质等级,进行工作评价以制 资格以及 资格以及 订标准工资结构 市场定价 市场定价,目 的,评价总结工作,确定价值依据,量化相对价值,转化为工资结构,内部一致性工资结构所产生的结果,接受培训 增加经验 降低流动率 便于职业进步 有利于提高绩效 减少与工资有关的争议 减少与工资有关的
16、停工事件,内部一致性与工资确定基准,职位或工作,知识或技能,素 质,内部一致性与工资确定基准,职位或工作,工作评价的定义及其目的, 什么是工作评价 - 系统地确定组织中工作之间的相对价值，从而为组织建立一个工作结构的过程。 - 是以工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。 - 以工作（职位）为依据设计工资结构时，需要首先进行工作评价。 工作评价的目的 - 通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助组织确定工作结构， - 然后由工作结构决定工资结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。,（职位评价/岗位评价）,工作结构,100,200,300,400,500,职位族,职位族,职位族,职
