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1、,医院业绩评价与薪酬体系设计,青岛大学社会医学与卫生事业管理教研室 青岛大学医学院附属医院,田立启,当前医院管理存在的问题,机构臃肿，管理成本高：财政补助使医院成本意识淡化、管理与评价方式（机构、人员、床位） 组织结构不合理，工作效率低：现行的医院组织结构（计划经济模式）僵化、机构重叠、权责不明、人浮于事、绩效与奖惩脱钩、效率低下 素质参差不齐，队伍不稳定：专家做院长、缺乏系统的医院管理背景、对管理缺乏重视 管理权责不明，机制僵化：院长负责制造成责、权、利不分，表现以下三个方面一是：责任不清，缺乏对院长的评价和约束机制。二是权利不明，院长虽然是法人代表，但既没有干部的任免权，又不敢解除不称职员
2、工的劳资关系；但同时经营决策权又相当大。三是利益与绩效分离，其业绩好坏、贡献大小未能体现出来。 管理手段、管理方法落后,缺乏有效的激励与约束机制,未来医院管理的发展趋势,管理的有效性 如何承担更多的社会责任 如何提升知识员工的工作效率 如何制定实施医院未来的发展战略 如何提升医院的核心竞争力,医院业绩评价的作用 有利于增强医院的核心竞争力 有利于医院战略目标的实现 有助于建立有效的激励与约束机制 有利于医院的可持续发展,医院业绩评价的程序,明确评价目的 确定评价对象 通过分析找出关键因素 选择评价指标，确定评价标准 实施评价，得出结论 编制业绩报告,医院业绩评价的要素,医院业绩评价的主体 卫生
3、行政部门、中介机构、医疗保险管理机构、社会团体、内部 评价客体 医院的评价、医疗医技科室、医院各层次管理、员工 业绩评价目标 同医院的经营目标一致、建立科学合理的激励与约束机制 评价指标 关键因素：财务、非财务指标 业绩评价标准 年度预算标准、行业标准、历史标准、竞争对手标准 业绩报告,有效业绩评价系统的特征 同医院的运营目标一致 准确、及时、客观地反映医院的经营状况 业绩评价系统具有可控性 业绩评价系统应公平、公正 业绩评价系统应经济实用,绩效评价的演变历程,观察性绩效评价阶段 成本绩效评价阶段 财务性绩效评价阶段 战略性绩效评价阶段,我国医院绩效评价系统存在的问题,责任会计系统的不适应 过
4、分重视取得和维持短期财务结果 反映的是医院过去和现在的经营情况 过分注重财务业绩指标，忽视非财务指标 绩效评价和医院价值的不协调 无法满足管理创新对信息的需要,医院绩效评价系统的发展趋势,绩效评价纳入战略管理的全过程 财务指标与非财务指标的相结合 注重反映利益相关者的要求 结果评价与实时动态过程评价相结合 注重创新评价以形成持续核心竞争力 注重对知识与智力资本等无形资产的评价 注重对医院整体业务流程的评价,业绩评价指标的设计要求 与战略目标的一致性 反映关键成功因素 可预测性 完整性 客观性 可理解性 有可比性 各指标之间的互补性 符合权变原则,医院绩效评价指标的质量特征 1、支持或与一个组织
5、的目标、行动、人员及文化、关键成功因素一致 2、战略的相关性及促进性 3、实施简单 4、不复杂 5、由顾客提出的 6、使职能部门之间有机结合 7、适合不同的组织层次（一般来说，在低的经营层次强调非财务目标，而在高的战略层次强调财务指标。） 8、适合外部环境（一般来说，在复杂的、不确定的及竞争激烈的环境中强调非财务指标，而在简单的、稳定的和竞争不激烈的环境强调财务指标）,9、促进组织中的横向和纵向合作 10、可以说明被计量的行动所产生的结果 11、在恰当的情况下，应是自上而下或自下而上共同努力开发出来的 12、在组织中相关部分进行过沟通 13、可理解性 14、认同性 15、现实性 16、直接指向
6、重要的产生影响的因素 17、直接与行动相联系使因果关系清楚 18、关注对资源和投入的管理，而不仅仅是成本 19、应提供实时反馈的要求,20、保证提供行动方面的反馈（越是有形业绩的控制，越应强调对行动方面的计划） 21、并非一定是可加指标，即不同职能和不同管理层的指标不必一定是可以相加的 22、有助于个人或组织的学习 23、促进持续和永久的提高 24、不断对照上述23个特征，将过时的去掉或加上新发现的更相关的指标,医院业绩评价指标的计量 财务评价指标 反映经济效益方面的指标 净资产结余率 总资产结余率 业务收入结余率 经费自给率 人员经费支出比率 管理费用率 百元固定资产收入 百元收入药品、卫生
7、材料消耗,反映运营能力指标 总资产周转次数 流动资产周转次数 应收账款周转率 存货周转率 反映偿债能力指标 流动比率 速动比率 现金比率 资产负债率,发展能力指标 业务收入增长率 净资产增长率 总资产增长率,非财务评价指标 服务量,医疗质量 工作效率指标,创新能力指标 消费者评价指标,医院业绩评价的特殊性 医院的业绩评价应突出社会效益导向 重视资源的利用效率 医院管理的复杂性 医疗费用增长的特点,我院业绩评价的发展过程,一九八四-一九九九年 实行按工作量、工作质量考核计奖及单纯对收入提成，或按照大收减大支提取奖金 典型特征：以考核计奖的分配型管理 存在问题：人事制度改革不配套、成本核算不完善、
8、过分强调经济指标、缺乏系统的业绩评价、对非财务指标如医疗质量、效率、创新、消费者评价重视不够,一九九九年至今 实行以科室成本核算为基础，以效益评价为手段，以质量控制为依据，以系数分配为杠杆的分配模式 特征：重视效率、工作量、收入、支出等财务指标，同时将质量指标同业绩评价结合起来 存在问题：对医院可持续发展重视不足,二00二年四月至今 在实行医疗科室成本核算及业绩评价的基础上，实行了科室综合目标分类管理 经济指标、社会效益指标 工作量指标、工作效率指标 医疗质量指标、创新指标 消费者评价指标、科室管理与发展指标,二00四年七月实施薪酬体系的再造 构建基于医院战略的新酬管理体系 医院实施新酬体系的
9、条件 科学合理的人力资源管理 有效的管理架构 科学的测评体系 科学的管理 良好时机的选择：经济能力、环境条件,科室成本核算与业绩评价,科室成本核算及业绩评价的原则 兼顾国家、医院、职工三者的利益 体现多劳多得，按能分配原则 体现质量、效率、效益优先，兼顾公平的原则 体现绩效挂钩，以质奖惩的原则 有利于医院可持续发展 有利于医院综合能力的提高,科室成本核算的具体做法 收入控制与核算 收入构成： 床位收入、治疗收入、手术收入(80%) 护理费收入、诊查费收入、其它收入 管理重点： 规范收入行为、严格收费标准 鼓励科室强化技术劳务含量为主的结构调整 鼓励新技术、新项目的研究与使用,重点控制指标 单病
10、种费用 药品比例5%奖惩 平均住院日出院人数 床位使用率实际占用床日 手术频率手术指标,支出控制与核算 科室支出构成 直接成本支出 办公用品、被服材料、其它材料用品、低值易耗品、医疗用印刷品、卫生材料 间接成本支出 仪器设备折旧(15、8、科研)、维修费(材料、4元/小时)、水电费(三级表)、工资及福利、房屋占用费(4元/月/平方米)、管理费用、其它 控制原则：树立节支意识、鼓励科室降低单位医疗成本,重点控制指标 办公用品2元/人 其它材料4元/床 电话费2元/人 印刷品0.1元/人次、0.15元/床日 主要消费材料按工作量配比,关键问题 收入 药品收入及检查费不计入科室信息不对称、 道德损害
11、 科室之间收入不进行分配重视社会效益 管理费用不计入科室成本逆向选择、不可控 收入同支出配比、差别工作量法、变动成本系数 科室指标确认 以改革前三年的平均水平及预测计算 例外管理自愿选择,科室分类 医疗检查类科室：放射、检验、B超、心电图等 门诊各诊疗科室：30%入口 住院科室：内科、外科24%、14% 支持类科室：目标管理、实体经营 行政管理类科室目标管理、奖金同医疗科室分离,质量控制体系,医疗工作质量控制体系（2） 医技工作质量控制体系 （2） 护理工作质量控制体系 （2） 医德医风控制体系（2） 劳动纪律控制体系（2） 环境卫生控制体系（1） 医院感染控制体系（1） 机关目标责任控制体系
12、（1） 科研教育控制体系（1）,奖金计算公式 奖金数量接收益（工作量）提取的奖金科室定额支出控制差异数重点监控指标数量差异质量控制体系系数 分配方式 一级分配 25%政策选择 二级分配 医院同科室之间分配有效性、公平 三级分配 科主任具有奖金分配权发挥科主任的 积极性，责、权、利统一,有关问题 科室主任补贴50% 行政人员奖金系数分配 奖金案例 放射科：核磁、CT、工作量同支出配比 检验科：变动成本系数 手术室：差别工作量 重点因素指标 效率有效性、资源有效配置 成本低成本运行,科室综合目标分类管理,科室综合目标分类管理介绍,经济效益指标：医疗收入、医疗支出、变动成本率、 管理费用率、设备利用
13、率等指标 社会效益指标：门诊人次费用、每一出院病人费用、 药品收入比重等 工 作 量 指 标：门诊量、出院人数、手术例数等 工作效率指标：平均住院日、床位占用率、周转率等 医疗质量指标：有关医疗及护理质量的指标 创 新 指 标：科研、教学新技术应用等方面指标 消费者评价指标：医德、医风等方面指标 科室管理与发展指标：反映科室的基础管理及可持续 发展能力等方面的指标,制定医院总目标及评价标准,调整组织机构及权责划分,医院拟定科室目标,科室建议本部门应达到的目标,执行期间成果评估,检查组织实施成效及奖惩,定期检查科室实施,剔除因素,新增因素,医院将科室目标管理的指标进行量化，各项指标的赋分值按其重
14、要程度不同设置不同数值，总分为100分，同时医院对各级指标设置三个档次。科室可根据其不同的情况选择不同的档次，一档的计分比例为100%；二档的计分比例为80%；三档的计分比例为60%。 按科室选择的有关指标分数，医院将科室分为A、B、C三类进行管理。即科室综合分数超过90分为A类科室；70-90为B类科室，低于70分的为C类科室。科室分类管理后医院在管理、投资及奖金发放等方面按不同的类别执行不同的政策。,科室综合目标管理的考核，一般是按月考核，在半年及季度终末进行综合考核，考核的方法主要是采用综合评价法及主成分分析评价法。包括对科室横向及纵向评价，横向是指对科室之间的评价，纵向是对科室自身发展
15、状况的评价。 对于重点关键指标，如重大抢救、科研成果、经济效益等方面的指标医院设置加分内容。同时，实施重点指标否决制。,评价与奖惩：凡是选择指标综合分值为C类的科室，不论考核分数高低，其最终考核评价的类别最高为次B，即介于B与C类之间，选择指标综合分值为B类的科室，其最终考核评价的类别最高为次A，即介于B与A之间，科室选择综合分值为A类的科室，可按实际考核的分数参与医院的综合评价。,医院由质控处，每月对科室完成情况进行评价，并及时将考核、评价的情况反馈给有关科室。达到A类的科室，其奖金的提成比例在原有基础上增加2%。B类科室奖金的提成比例不变。C类科室奖金提取比例系数比原有提成比例下降2%。同
16、时医院在发放奖金时每月扣发10%，留待年终综合评定时发放。假如科室能全面完成年度指标，则将10%部分全部发放给科室，对于完不成全年任务的则不予发放。另外，医院还根据综合目标考核的内容设立了经济效益、科研教学、医疗质量、护理质量、医德医风等单项奖，在年终根据科室的完成情况，通过考核评价来发放。,医院对全年考核完成A类的科室，将在下一年度的科研、医疗、人才、设备等方面给予积极的支持。对于B类科室将鼓励其力争升为A类，对C类科室将对其存在的问题进行全面分析，并及时的反馈给科室，指出其努力的方向。同是医院将科室的综合评价结果做为科主任聘用的重要参考依据。,将科室分为A、B、C三类进行综合管理，体现了人 性化的管理理念 注重医院财务指标同非财务指标有效地结合 科室综合目标分类管理有利于发挥团队精神， 增强科室凝聚力 有利于科室的单元化建设,科室综合目标分类管理优点,存在问题 对有关指标考核流于形式 指标赋分权重缺乏合理性 综合考核评价不完善 单纯重视对团队的评价,基于战略的医院薪
