标杆培训教材

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1、标杆培训,对标工作的背景,经过几年波澜壮阔的改革发展，中国烟草不断做大做强。但随着企业组织结构的调整，尤其是工业企业之间的联合重组，企业的规模不断扩大，企业的管理层级不断加多，管理难度不断加大。如何防止出现大企业病，保证企业的管理高效率，提高企业的竞争力，已经成为全行业共同关注的焦点问题之一。 从更广阔的背景来看，通过对标来提升企业的管理水平，并非仅仅只是中国烟草的选择。2008年，国资委在中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定中，对央企业绩考核新规定首次引入“行业对标”原则，引导央企以同行业先进企业的指标为标杆，通过持续改进，逐步达到标杆企业的先进水平。 伴随着近年来的快速发展，面对管理这一

2、共同难题，对标成为国企管理者的共同选择。,2,对标工作的背景,对标工作，正在开启中国烟草管理提升的新路径。 2009年初，在全国烟草工作会议上姜成康局长明确指出：“要对照国际先进水平制订行业主要经济技术指标，加强对配方成本、包装成本、香精香料、人工成本、宣传促销、能源消耗、物流成本等成本费用控制，全面开展对标活动，查找管理差距和薄弱环节，确保卷烟工业销售成本率和卷烟工业、商业企业三项费用率继续下降，促进企业管理水平不断提升，努力实现节约发展。” 2009年7月，在全国烟草专卖局长、公司总经理座谈会上，姜成康局长再次指出：“实现企业管理上水平，要对照国际先进经济技术指标，明确目标，正视差距，精打

3、细算，持续改进，全面加强预算管理和开展对标活动，努力实现节约发展。” 对标，正成为中国烟草新的“关键词”。,3,对标工作的背景,对标是什么？ “对标是一种管理方法，实质是标杆管理，关键是推动企业管理水平的持续改进和提升。”2009年5月，姜成康局长在上海烟草集团考察调研之时如是评价。 对标，全称标杆管理（Benchmarking），又称基准管理，源于20世纪70年代末80年代初。标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。

4、经过施乐公司、美孚石油公司等一大批企业的实践，标杆管理得到了企业管理者和管理学界的认同，与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。,4,对标工作的背景,标杆管理通俗化表述，那便是 “比、学、赶、超”。 目前对于对标存有一定误解，将对标和贯标混为一谈。标杆管理（Benchmarking）的词根benchmark，本义为水平点、基准，可延伸为标杆之意，这一标杆可以结合各个行业各个企业的战略目标而分别选定并寻求改善。而贯标指的是贯彻某一标准（standard），这一标准所指通常是ISO9001、ISO14001、OHSAS18001等，这些标准往往是要求企业建立和完善已经相对成型的管理

5、要素。 对标作为一种管理“工具”，具有很强的应用性和实践性。它强调数理统计技术的应用，寻求建立科学合理的、纵横可比的度量指标，实现企业管理的参数化和信息化。而当前企业相对粗放的管理体系中普遍缺失的恰恰就是这种量化能力。,5,6,课程大纲,第一部分：标杆透析 第二部分：标杆模仿与标杆突破 第三部分：标杆选择与对标要点 第四部分：标杆思维法与多维对标 第五部分：岗位对标与岗位创标 第六部分：全面标杆管理与企业创标文化 第七部分：实施中的案例分析,7,1、我们为什么要实施标杆管理,第一部分：标杆透析,你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！,标杆管理是21世纪三大管理工

6、具之一,8,什么是标杆管理,标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。,标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式， 追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。,案例分享,施乐公司首先开辟标杆管理先河的公司。 背景： 1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，佳能、NEC等公司以其成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%. 对策： 施乐公司的罗伯特开普，是标杆管理的先驱和

7、最著名的倡导者。面对竞争威胁，施乐发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。 结果： 通过集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。,9,案例分享,施乐公司的罗伯特开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。 他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤：,10,计划,分析,整合,行动,完成,1、确认对哪个流程进行标杆管理。 2、确定用于作比较的公司。 3、决定收集资料的方法并收集资料。,1、确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异。 2、拟定未来的绩效水准。,1、

8、就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同。 2、确立部门目标。,1、制定行动计划。 2、实施明确的行动并监测进展情况。,1、处于领先地位。 2、全面整合各种活动。 3、重新调校标杆。,这是一项持续改进 的工作,讨 论,我们实行标杆管理的动因是什么？ 外部：市场竞争？ 上级主管部门？ 客户需求？ 。 内部：财务状况？ 工作质量？ 工作效率？ 。,11,12,标杆就是可参照的预期要达到的目标,标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物,100% 标准,90% 效果,企业战略实现的要务,就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向

9、,“你衡量什么，你就得到什么”,关于战略对标,2010年一季度商业企业对标指标（示例）,13,讨 论,看到上述数据我们想到了什么？ 差距、优势 差距的原因 如何才能缩短差距,14,2、标杆管理的类型,（1）内部标杆管理以企业内部操作为基准的标杆管理。 它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门。除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。 （2）竞争标杆管理以竞

10、争对象为基准的标杆管理。 竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其它关于竞争企业的信息不易获得。 （3）职能标杆管理以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。 这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。 （4）流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。 标杆管理是类似的工作流程，而不是某项具体业务与操作职能或实

11、践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。,15,16,从内部价值链看标杆管理,决策层 （方向性/资源配置）,管理层 （效率性/费用控制）,经营层 （增值性/收入增长/成本控制）,企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上 在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展 在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务 在经营层的每一项活动都要明确并确保其增值性,企业经营活动三个层次标杆管理的作用,17,只有25%的经理人 将企业战略与部门目标连接,人的因素,只有5%的员工 理解企业战略,沟通的因素,60%的组织 不能将预算与战略 有机结合起

12、来,资源的因素,85%的管理层 花费在讨论战略上的时间少于每月1小时,管理层因素,不能有效进行 战略管理,90%的公司,无法有效的执行公司战略,3、企业战略的执行离不开标杆管理,某500强的战略部与子公司的矛盾,18,战略 对标 管理,项目标杆管理,竞争项目模块,竞争性 标杆管理,标杆模块分析,岗位 标杆,标杆 文化,物质化育,制度化育,精神化育,化育机制,基层建设,培训管理,案例管理,标杆管理系统图,指标 对标,项目指标分解,创新项目模块,突破性 标杆管理,标杆模块分析,模式再造,标杆管理 执行流程,执行管理,产业链对标,信息管理,知识管理,计划管理,流程管理,绩效管理,经营战略,业务战略,

13、价值链对标,企业发展战略,供应链对标,市场链对标,重点事业对标,战略指标分解,模式 模仿,模范 对标,功能 模仿,目标管理,责任指标体系,部门指标分解,个人指标分解,指标提升考核,标杆持续改善,技术指标分解,分析选择,分析选择,标杆管理与其他管理工具的关系,19,1,2,3,4,战略管理,流程管理,绩效管理,信息管理,标杆管理,共性： 能够帮助企业实现提升管理的目标 都是持续改进的的过程 都有预期的阶段性目标,特性： 能够主动发现、分析问题，迅速改善 能够有力的推动战略有效实施 能够有效的促进企业核心竞争能力建设,20,案例：企业经营战略中的标杆管理,战略形成,外部环境分析,SWOT分析,客户

14、满意程度,主要成功因素,资源评估,目标确定,战略定位,战略改进,评估和控制,业务战略,执行,经营计划,内部因素分析,行业/市场竞争分析,最佳标杆,诊断,文件化,有效执行,定期评估,业务战略,核心是运用竞争标杆管理工具实施其战略管理,比亚迪的故事,21,战略的执行标杆管理法,将战略落实到具体行动上,战略指标分解,指标细分执行,持续的岗位 对标与创标,考核反馈 体系,22,基层/部门关键绩效指标,基层/部门的目标和策略,基层/部门关键成功因素,实施和控制,岗位关键绩效指标,基层/部门,公司,岗位,实施和控制,公司目标和策略,公司关键成功因素,公司关键绩效指标,明确公司战略目标,确定要实现这个战略目

15、标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,如何实施？,部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,公司层面的目标和策略分解为部门层面的目标和策略,部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？,确定要实现部门层面的目标和策略需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,如何实施？,KPI的逐级分解,运用标杆管理法逐层实现目标,23,关键绩效指标,行为规范,专职,班组长,小班负责人,班员,公司领导层, ,部门主任,主管,站长 /班组长,专职,小班负责人,班员,专职, ,部室主任,专职,公司 领导层,部门/基层负责人,本部/基层主管,其他 员工,实现整个企业经营价值最大

16、化 对整个企业的公众形象负责,不同层面的工作重点,按照岗位职责、工作任务要求（内容质量、数量、时限）完成本职工作,率领下属岗位完成从部门层面分解下来的绩效目标 负责分管职责的管理成效（人员、费用、机制） 完善部门内及部门间的流程衔接,关键岗位,非关键岗位,目标管理,行为管理,率领部门完成从公司层面分解下来的绩效目标 负责部门管理成效（人员、费用、机制） 完善部门间的流程衔接,运用标杆管理法逐层实现目标,24,标杆管理与战略执行系统,有效的标杆评估系统 必须有 三个 组成部分,这三个内容使战略执行的管理 变得务实！,4、标杆管理思想与细节标准的追求,25,讨 论：我们如何寻找合理的标准？判定科学的标准？,系统方法：着眼全局，加强部门间协作 基于事实的决策：信息完整、准确，建立基础