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1、西南证券的人力资源战略,2002年的打算,2,西南证券的三步发展战略,Source:,短期(20012002),中期(20032005),长期(2005以后),规范化 规范公司的管理机制和工作流程,确立全国性、综合类证券公司的地位,实现综合实力进入全国前10名,国际化 实现资本运营的国际化,成为全国一流、国际上有影响的证券公司,股份化 完成公司股份制改造和上市工作,与境外券商结成联盟,设立合资证券公司,实现综合实力进入全国前5名,3,人力资源管理的转变历程,传统的人事档案管理(数据存储),事务,人力资源战略管理,以目标管理为导向的业绩管理,为其他部门服务,交易处理,知识管理,知识递送,知识与战
2、略,分析,1990,1980,1960,2000,4,目录,2002年公司人力资源管理的基本原则,2002年人力资源管理活动,人员配置 人员发展 薪酬 福利及劳动关系,2002年人力资源管理的信息化建设,2002年的工作计划,KPI推进工作及考核流程,5,调查发现西南证券在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在部分差距,激勵槓桿,控制协调槓桿,業績理念强度,使命/抱負,組織結構,可供選擇的 控制协调與激勵槓桿,目標,業績反饋,西南证券 業績理念指纹,業績獎懲管理,五個基本要素,+,大 中 小,五个基本要素都不够强,尤其是目标设定、业绩反馈系统及奖惩管理方面舆世界级公司仍有一定差距 2个
3、管理杠杆方面 主要以财务管控作为协调杠杆,但各个杠杆都低于普通水平,与世界级公司的差距,6,差距具体表现在以下方面,长处,欠缺的地方,公司上下对使命有一定的认知 经理人员对需自负盈亏的角色认知相当明确,目标设定的方法不够有效 缺乏完善的业绩反馈机制 “优存劣汰”的奖惩管理不足 未能有效区隔并突出高绩效员工的奖励和升迁 组织内部上下沟通的有效途径不足,倾向控制财务业绩指标,缺乏人才保留/培养的计划和措施 财务指标的控制尚不够细致 缺乏明确的关键业绩指标以反映真实情况变化并探讨问题根源,需加强员工的事业发展机会规划与沟通 需强化企业家精神并提供升迁管道给优异员工 缺乏一套简单、明了,强调个人职责而
4、又激励努力工作的薪酬奖励机制,五个基本要素,控制协调杠杆,激励杠杆,关键启示,尽速明确业绩目标订定机制和关键业绩指标制度 加强组织上下沟通的有效管道 强化业绩考核和奖惩手段,加强人才培养管理 检验财务指标的适切性 细化营运管控手段和指标,建立有效的薪酬奖励和员工事业发展机制 建立基本的公司价值体系和信念,以薪酬奖励为主要激励杠杆,7,因此,完善KPI管理体系,建立灵活的人才配置机制是我们2002年的工作重心,选择 充分发挥个人的才干和积极性 明确的个人目标,将业绩评估和奖励落实到个人 公平的业绩管理,透明的考核机制 为员工个人发展提供空间 公司文化鼓励团队精神,业绩考核包括对团队精神的考核 个
5、人薪酬与公司整体业绩挂钩 加强公司内各层次员工间的交流 鼓励员工积极参与到KPI管理活动中 优点 明确的个人业绩目标 有助于建立良性的内部人才流动机制 充分发挥人的职能、才干和积极性 保证公司经营目标层层分解得以实现 通过员工的参与和充分交流,来达到员工与公司两方面的平衡 缺点和局限性 可能会忽略对员工潜能的评估和激励 可能会降低总体的综合效果,可能会阻碍相互合作和对公司文化的支持,8,西南证券员工队伍较年轻,有发展潜力,13,13,57,10,0,18,20,12,13,26,21,13,21,46,39,19,22,54,37,35,34,33,34,36,43,42,25,26,13,5
6、0,36,27,30,29,27,21,21,28,23,16,22,11,18,10,18,15,25,28,19,22,16,14,总人数(人),792,723,856,305,3116,1330,1876,903,802,1352,3048,720,1048,25岁以下,25-30岁,30-35岁,35岁以上,资料来源:兴业证券问卷调查, 2001.7,西南证券,平安证券,申银万国,中信证券,北京证券,国通证券,天同证券,大鹏证券,华夏证券,联合证券,长江证券,闽发证券,兴业证券,9,西南证券员工队伍的学历结构有待提高,联合证券,大专及以下,本 科,硕 士,博 士,资料来源:兴业证券问卷
7、调查, 2001.7,中信证券,兴业证券,长江证券,平安证券,大鹏证券,西南证券,国通证券,华夏证券,北京证券,闽发证券,天同证券,申银万国,10,人才市场的供大于求使得裁员的阻力大,同时也为特殊人才的获得提供了可能,国内中低级人才供大于求 2001年1至7月,全国人才市场求职人数与职位数之比为3.41: 1。找工作的人是工作的3倍多 按学历比较,硕士研究生以上学历人员(含硕士研究生)求职人数与职位数之比为1:103,本科学历人员求职人数与职位数之比为1:051,大专以下学历人员(含大专)求职人数与职位数之比为1:043。 大专学历的应聘者占42.3%,大本学历占37.9%,高中以下学历和研究
8、生各占4.4%,博士生占0.2%。 由于“”灾难后的世界经济疲软,全球证券业大裁员以削减经营成本。 雇用了12000名员工的贝尔斯登可能裁减多达500个职位。 高盛已开始裁员,受影响的人包括去年才招聘的人手。 华尔街第三大证券承销商瑞士信贷第一波士顿(CSFB)表示,将裁减2000个职位,占该公司总人手的7%。 美国证券业巨头美林公司正计划在其重要的经纪业务部门削减2,000个职位。这将是美林自1998年以来最大规模的裁员计划,包括经纪部门37,000名员工中的5.4%和公司全部68,600名员工中的3%。 工行副行长李礼辉日前在接受英国金融时报采访时表示,工行明年计划减员3万。 香港三间金融
9、机构包括华比富通银行、大福证券及凯基证券,共裁员一百七十多人。其中华比富通银行裁减一百人,大福证券裁员五十多人。 “”事件后,投资银行界甚至全部停止招聘工作,不论工作职位高低,整个人才市场充满悲观情绪。 香港中高档人才市场抢位激烈(据粤港信息日报) 市场对经理级以上的人才需求很低,出价则大降三至四成,虽然要求极高,但市场求职者仍多,平均逾人争一个类似职位。 聘请要求更严格,面试次数多达七八次,还要到海外进行,还未必能获聘用。 从事银行、证券及资产管理人才业务的猎头公司董事总经理陈信成认为,明年香港取消最低佣金后,预期将有一半交易员失去饭碗。,*资料来源: 人事部发布的全国人才市场供求信息、北京
10、晨报的问卷调查、粤港信息日报,11,因此,人才获取应以自己培养为重心,给员工发展机会,这是体现“以人为本”思想的客观选择,选择 管理人员实行内部提升 加大公司的培训预算,帮助员工提升工作技能 规划员工职业生涯,培养员工的献身精神 用发展和提升的机会激励和保留人才 只招聘特殊人才、高级管理人员 严格外招标准和流程 优点 用发展和提升的机会激励和保留人才而非简单的报酬 公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准 内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才薪酬更低 能降低公司的用人风险 仍能解决公司对特殊人才的需求 缺点和局限性 不能及时满足证券市场对人才技能的要求 不能及时为公司输入新鲜血液,改善人才结构
11、 在减轻裁员压力的同时,可能导致员工的危机感下降,12,全面导入KPI业绩管理系统是实现“以人为本”的的保证,业绩分析,修订目标,业绩反馈,改进绩效,业绩评审,薪酬挂钩,制订各部门目标,制订公司战略目标,业绩目标,岗位,业绩评审,每次循环,都会使公司站在更高的起点,朝着更高的目标迈进!,13,目录,2002年公司人力资源管理的基本原则,2002年人力资源管理活动,人员配置 人员发展 薪酬 福利及劳动关系,2002年人力资源管理的信息化建设,2002年的工作计划,KPI推进工作及考核流程,14,KPI工作阶段性成果与总结,组织架构调整与岗位设置 岗位说明书的编写 KPI指标系统的制定 KPI系统
12、信息化的初步构建,主 要 工 作 阶段性成果 存在问题,确立岗位设置的原则和依据 提供工作分析方法和手段 理顺部门组织架构 明确部门工作目标和工作内容 规范部门岗位设置,规范岗位说明书编写 明确岗位工作职责 明确岗位工作规范,编制KPI制定手册 制定岗位KPI指标体系 (KPI指标、权重、描述),完成KPI信息化实现的 初步规划 完成KPI信息库的建设 完成KPI数据的收集,部门目标与公司目标缺 乏统一 工作分析的深入度不够 岗位设置的合理性和规 范性有待完善,岗位说明书的填写有些 不规范,KPI指标能否客观反映该岗位 的价值实现,还有等证实 指标的描述缺乏目标支持,15,今年12月KPI宣导
13、的具体安排,宣导目的: 强化KPI业绩管理理念 规范KPI操作方法 确保KPI业绩管理系统在公司成功推行 宣导对象:适用于公司所有员工 宣导时间:2001年12月1日12月30日 宣导方式: 分级宣导 执行小组宣导对接人 对接人宣导本部门内员工 执行小组和经纪业务部分组宣导营业部,16,12月KPI宣导的具体时间安排,17,KPI宣导的主要内容,介绍公司以KPI为基础的人力资源管理的发展规划 KPI工作阶段性成果及推动的时间安排 KPI考核操作手册 KPI管理的信息化实现手段,18,关键业绩评审的流程,1、评审人应于评审前一至两周通知被评审人,评审人应熟悉被评审人的岗位说明书、该岗位KPI及考
14、核方法,被评审人提前完成自我总结(1年或半年)。,2、评审人可以通过信息平台获取所有关于相关数据,可以通过问卷调查等方式从被评审人的客户、同事、上级、下属获取被评审人KPI评分值及相关信息。,4、评审人对被评审人初步评论后,必须和被评审人面谈,一方面需要双方在关键业绩评审汇总表上共同签字表示认同,另一方面双方共同就被评审人的职业生涯进行规划。,3、评审人根据收集的各评分人对KPI评分结果计算被评审人最终得分,并提出初步评论。,2、评审人多方收集评分人对各指标的评分,3、评审人根据KPI评分值及相关信息综合评审被评审人业绩,4、评审人与被审人面谈达成一致,5、修正岗位明书、业绩评审流程等,1、评
15、审人与被评审人做好业绩评审准备,前提条件,5、通过业绩评审发现问题,针对被评审人、评审人、评审流程、KPI等准备采取相应措施。,前提条件:已完成了岗位说明书并提取了KPI,设置好KPI的相关参数,固化了每个KPI取得的方案,已完成了对评审人的培训,被评审人也熟悉了KPI考核体系。,19,每位员工只有一个评审人,原则上部门负责人作为部门内全体人员评审人,考虑到有些部门人员较多,部门负责人难以掌握部门内每位员工的工作情况,可以由部门负责人授权部门内副总、总经理助理或二级部门经理作为部分员工的评审人,由被授权人最终在业绩评审汇总表上签字。,部门总经理,部门副总总助,二级部门经理,普通员工,部门总经理,部门副总总助,二级部门经理,普通员工,普通员工,作为部门内全体人员的评审人,授权副总或二级部门经理作为普通员工评审人,评审,评审,评审,评审,评审,20,关键业绩评审的流程(1)评审准备,1、提前一至两周通知被评审人进行被评审准备 2、熟悉被评审人的岗位说明书和KPI含义及标准 3、熟悉KPI的信息来源以及各KPI评分人、信息收集方式等 4、设计评审时间安排,评审人,被评审人,1、熟悉自已岗位说明书和KPI含义及标准