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1、授课教师：张钟平,一位成功商人到一个偏僻的山村度假，遇见一个敦厚的少年，决心带他出去闯闯。商人问少年想不想将来当大老板，少年说不想，因为他不知道什么是老板。商人耐心解释什么是老板，并循循善诱，说了许多当老板的好处。少年心动，随商人离开了小山村。过了半年，少年说自己想当老板，商人问他知不知道老板要做什么，少年回答“在大办公室里签字，坐高级轿车去吃饭”。商人觉得很失败，认为是自己教导不够，从此让少年跟随自己，亲眼目睹老板要做些什么。又过半年，少年再次提出想自己当老板，商人又问了同样的问题，少年朗朗而答：“老板就是Boss，要分析信息、进行决策、制定计划、组织资源、领导员工、监督执行、协调内部、联系
2、外界、处理突发事件”少年足足说上半小时，商人认为少年已很清楚一个老板的工作内容，便将一个子公司交给少年经营管理。,然而不到一年，子公司不得不宣布停业整顿。商人质问少年，你不是知道应该做些什么吗？少年怯懦地说，我只知道要做什么，但我并不知道该如何去做呀。商人顿时醒悟，要将一个无知少年变成一个成功的老板，必须让他知道老板是什么、要做什么以及如何去做。 世间道理相通，如果您想成功地制定一个HRP，也应先了解这三个方面HRP是什么、HRP要做什么、如何开展HRP。,第三篇 策划,能岗匹配原理 人力资源规划 人力资源的获取方式及选择,手忙脚乱的人力资源经理,1背景： D集团在短短5年之内由一家手工作坊发
3、展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。,2问题： 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔
4、走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”,3. 分析： 很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，
5、所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。,4. 结论： 随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈缺少人才，想要进一步发展壮大、要长治
6、久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。,第五章 人力资源规划（HRP）,第一节 人力资源规划的内容 第二节 人力资源规划供求预测 第三节 人力资源规划的制定与完善,北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000多名员工，年销售额达十多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出；企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满
7、足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受聘巨大的损失。高层领导开始意识到，如果这个总是不认真加以解决，企业在今后更为激励的市场竞争中将会败下阵来。,为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明，该企业员工对于自己的工资与福利待遇较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企
8、业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职“跳槽”的想法。,问题： 从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的主要症结是什么：具体表现在哪些方面？您认为应该从哪几方面来着手解决这些问题？,1）该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。具体来说，主要表现为： 从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。如企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，这显然不合理。 从企业内部来看，企业缺乏晋升计划，比如企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命 。缺乏员工的培训开发与职业发展计划，比
9、如企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产 。这些情况使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式， 缺乏企业人员资源的合理配置。如招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，导致员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。 现代人力资源管理和开发则要求员工招聘的决策与实施由人力资源部门与企业具体人才需求部门共同负责。人才需求部门的经历负责提供工作分析、工作规范和任职资格，人力资源部则负责提供支持，对应聘者进行通用测试和面试，并从全局把握，使各部门的人事计划与企业战略计划相一致。 企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划，导致有几个非常重要
10、的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受巨大的损失。,2）解决问题建议： 在对企业内部环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法。 根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大效益。 根据能岗匹配的原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策，充分发挥员工的特长与能力。 对培训以及职业前景的不满是员工跳槽的主要原因，企业需要根据自己的中长期发展整体规划，制定培训开发与员工职业生涯发展规
11、划。培训的形式除了考虑新雇员适应岗位、学习基本技能和知识之外，还要考虑使员工达到期望的绩效标准的技术与工作能力方面的要求，有助于未来发展的培训，此外，还应考虑后备员工填补职位窑的培训。 定期进行员工的态度调查。了解员工对公司的忠诚度，对工作、工作、职业发展机会、组织等因素的满意程度，然后通过规划的形式，制定应对的措施，以最大限度地保留人才，尤其是那些对企业发展至关重要的人才。,人力资源规划的必要性,马路“拉链”与城市规划,眼前需要,经营计划,远 景 规 划,不管你是要顶替一名现有职工。还是要补充一个新的工作岗位，任何人事上的变动都应该成为你重新思考公司组织结构的机会。雇用人员的时候不要只考虑眼
12、前的需要，而应该想一想你的经营计划和公司的远景规划。 这就需要人力资源规划的有关知识。,忽略了人力资源会对企业商业发展机会形成制约的事实,你真的需要一名新员工吗?,通常，我们收到部门经理的书面招聘需求，说我要招人了，你看总经理也签字了。在招聘时，有一个HR曾遇到过一个部门经理，他拿着招聘计划表进来，HR问他什么时候要这个人？他笑一笑对我说“Yesterday”昨天就要。我们很理解经理这种迫切的心情，但我们通常会告诉他：请你冷静下来，花一天的时间先想一想招聘流程，第一步就是识别工作空缺，你必须去问自己这真的是空缺吗？ 要注意工作空缺并不由人力资源部来判断，因其并非部门经理那个专业的行家，不懂他们
13、的技术，所以没有资格来判断他是否确应需要这个人，而只能请他想一想这是否真是一个空缺。,有些时候，企业中有可能会出现的一些空缺职位无法从组织内部挑选到合适的人来填补。在这种情况下，你该怎么办呢?,你真的需要一名新员工吗?,一种很大的可能是，你根本不在事先做任何打算，而只是等到一旦这类职位空缺出现之后，才想办法尽力找人来填补它。事实上，大多数管理人员所采取的都是这种办法。,一般说来，这种办法对于较小的组织来说也是有效的。但是对于大企业(和那些不想等到最后一刻才着急和不想犯错误的管理人员)来说，做一些适当的人员预测和计划就是十分必要的了。,你真的需要一名新员工吗?,我们可以把工作空缺分成两种： 不招
14、人就可弥补空缺； 招人来弥补空缺。 不招人的三种办法 加班； 工作再设计； 防止跳槽； 招聘又分两个分支： 应急的职位 核心的职位,应急的职位,如果这工作只需要3个月，6个月，甚至9个月，哪怕是一年，以后这个职位就没有了，都可以把它叫做应急的职位。但要注意，建议财务部门不要用任何的应急职位，哪怕是出纳或是普通会计，因为这个行业的职位实在太敏感了，他掌握公司的东西太多而对公司不利，所以不要招那些临时的人。除此以外，都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把这个活儿外包出去，这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一年，或聘用了一年临时工，你不用付任何福利的费用，34%的费用钱就省下了，一年
15、以后这个职位就不需要了，这是一个很省钱的方法。所以招聘时一定要先问问聘应急的行不行？,核心的职位,核心职位必须要招，而且应招一个永久性的职位。这时，你首先要问，内部招聘行不行？如果不行的话，再外部招聘。你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部招聘，其实走了很多的路，问了很多的问题，但这些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不可少的流程。为此我们建议：任何职位空缺出来，都应让内部的员工先知道三天至一周的时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时候，不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，因为从外部招聘的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不
16、注重他，他没有希望了，那他在此公司里还等什么呢？这样流失率就提高了。 建议企业宁愿损失3到7天的时候，把空缺职位在内部先公开，然后让合适的人来应聘，实在没有了，再进行外部招聘。,辨认目标整体 招初级的工程师就应该上大学校园，招高级的副总裁则可以用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方心里要有数。 通知目标群体 可以采用以下方法： 打广告 找猎头 员工推荐 会见候选人 等等,第一节 人力资源规划导言,有关人力资源规划定义的看法 观点一：人力资源规划就是要分析企业在环境变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施来满足这些要求 观点二：人力资源规划就是要在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求达到最佳平衡 观点三：人力资源规划就是要确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量指标） 观点四：人力资源规划就是预测企业未来的任务和环境对企业的要求，以及未来完成这些任务和满足这些要求二设计的提供人力资源的过程,人力资源规划内容的不同看法,“人力
