某公司项目定义概论.ppt

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1、步骤2 项目定义,Define,Analyze,Improve,Control,Step 1- 项目选定,Step 2- 项目定义,Step 3- 项目承认,Measure,项目定义,路径位置,项目定义的组成部分,1.商业案情 2.问题描述 3.项目范围 4.顾客及CTQ 5.Y及缺陷定义,6.现状及目标 7.战略联系 8.预期效果 9.团队组织 10.项目日程,1.商业案情(背景陈述),内外部经营环境如何? 产业及经营趋势如何? 顾客和我们有没有价值做这课题? 课题成功完成时,顾客和我们的利益是什么? 假如不实施该项目，会有什么后果? 是否符合事业场优先目标? 为什么必须要现在实施? 如何使

2、项目的实施符合业务的动机和目标？, 本页可将项目选择的有关内容高度浓缩,VOB,VOC,公司04年经营目标：销量80万台，销售额31亿 公司04年工作主题：创新、速度、成本,加快新产品推出，满足市场及用户需求,以速度赢得竞争,行业环境,行业领导者新技术及新应用的推出节奏日益加快 竞争产品同质化严重，抢占先机=赢得市场,商业案情案例,2.问题描述,对问题进行阐述是为了说明存在着什么错误 对目标进行阐述，以定义团队改进的目的,两者结合起来，能使团队 的工作有所侧重，并具有目的性,什么是错的，什么方面还没有满足客户的需要？ 问题发生在什么时候？什么地点？ 问题的严重性如何？ 问题产生什么影响？,对“

3、疼痛”的描述,2.问题描述,目前公司的情况 (问题/障碍) - 市场要求, 顾客要求，不良现况 ( 在哪里,谁,有多频繁,有多少.) 因这种情况造成的问题（具体性 ) - 有形损失金额 (对不良生产量等换算成钱) - 潜在损失金额 (市场应对能力低下, 丧失机会等) 问题的深刻性及重要性 - 对公司的经营目标，战略产生什么样的影响和效果,程度如何 - 比起其他要因有多深刻, 在公司内的优先顺序是第几位 - 为什么优先选定这个问题,2.问题描述,问题陈述时要着重对问题的现象进行详尽的描述 利用图，表，柏拉图等技术对现象做初步的分析. 要使他人能够看出什么是问题 - 要能看出对该项项目应该注重哪个

4、部分 - 决定进行项目的优先顺序 预测因问题发生而造成的费用,问题描述的注意事项,关键的想法/潜在的缺点,问题是基于观察(事实)还是假设(猜想)？ 该问题描述是否能预判根本原因？ 团队能否收集数据来验证和分析问题？ 在问题的描述中定义是太宽还是太窄？ 问题的阐述中是否已经包括或隐含了解决问题的方法？ 如果客户知道我们正在采取一系列改进措施是否会高兴？, 定义什么是机会或有什么错误表现 - 说明要具体，让谁都可以理解 - 与其详细地描述，要注重总体的观点 - 尽量避免专业术语，多使用简单的词语 - 把着眼点放在一定要解决的具体事项上 - 要能透彻地说明 不要涉及解决对策，解决计划等 - 只简单阐

5、述问题 - 在做项目过程中逐渐提出解决方案和措施.,问题描述的注意事项,HID机型因设计原因，在工艺、调试等方面比一般CRT彩电产品相对复杂，生产比较困难，与普通彩电相差一半以上。以下是04年6到8月三个月CTV-E线HID的生产状况，生产效率51.3，平均时产144台，日产1500余台，无法满足市场需求。,整机生产不良率,HID时产 普通CRT时产,50%,140-150台/H,280-300台/H,时产量,时产量,50,68月HID效率状况,整机生产不良率,HID平均日产量 旺季时日销量,3000 台/天,4600台/天,HID 日产量,日销量,35,问题描述案例1,* 注塑日产量与整机厂

6、日需求差异过大(7000件) *依靠外部资源比例大(20%) *注塑提前期达8天以上，库存资金周转天数达15天以上 * 按原有的改善方法，目前注塑产能已近极限水平,提高注塑日产量 非常有必要,件/天,问题描述案例2,3.确定项目范围,团队将关注什么流程？ 对于我们将要改进的流程/它的边界是什么？起点在哪里？终点在哪里？ 团队有哪些可用的资源 在团队的任务之外还有什么工作(如果存在的话）? 团队工作的限制条件是什么(如果存在的话)？ 对团队成员的时限要求是什么？对每一位团队成员设定时限有什么好处？,3.确定项目范围, 项目的队员们关心工序的改善效果和资源 范围太大时课题对活动的范围也会太大. 范

7、围太小时定义的结果也是有限的 (到时候很失望) 范围定义的目的是，清楚什么产品/工序/服务的焦点. 我们设计的工序界限是什么？ 队员们可以使用的资源是什么？,范围确定使用的工具 1. 5WHY法 2. 部门长确认法 3. Is / Is Not 样式 4. In Out of the Frame 5. Worst First 6. Mapping 工具,项目进行中, 范围会越来越清楚, 越来越合适.,范围确定方法,3. 确定项目范围,5WHY法,对“为什么”的疑问,确实答不出时,请在此水平上选定你的项目.,为什么,水平A,存在 的问题,水平B,1 次 原因,水平C,课题的 水平,?,课题的水平

8、,水平D,为什么,为什么,为什么,2 次 原因,我的课题范围应设定到哪一部分?,5WHY法- 例,以可以测定的来说明课题,改善Breaker 组立能力,为什么,水平 A,水平 B,水平 C,水平 D,?,良品率 太低,优先顺序 最高的是: Breaker Alignment,组立时没有 Alignment,依赖于作业者的能力,课题水平,为什么,为什么,为什么,WHY?,WHY ?,WHY?,财政紧缺 (金库没钱),产品销售很多，但是钱周转不好,拖延财权太多 (赊帐),不清楚,用可测定的话说明我们的项目时: 减少拖延财权,5WHY法-例,你的项目根据事业情况，要提前设定一个领域.,部门长确认法,

9、Is Is Not 图表法,队员一起讨论,确定把握课题范围内的和超出范围外的，并达到一致意见,这样也就把项目的范围大致确定下来了!,课题范围 IS IS NOT 把什么 _ _ 在哪里 _ _ 什么时间 _ _ 谁 _ _ 时间 _ _,用途: 以简单工具定义项目范围，容易操作。,In / Out of the Frame法,In/Out of the Frame - 以框架做的视图性工具，将确实属于范围内的受影响的程度、时期、受影响的产品LINE、关联现场等放在“柜架内” ，把认为不属于项目范围内的放在框架外.,In the Frame / Out of the Frame Flip Cha

10、rts 在图解用卡片上画出4角的柜架(在墙壁以数据表示). 柜架是受结果的类型, 影响的人、时期、产品、LINE、现场等。,Worst First,确认精心的或定量的数据 1. 发生费用最多的地方是？ 2. 发生顾客不满的地方是？ 3. 最紧迫的问题？ 4. 核心是？ 5. 80 : 20 法则(帕累托图) 是？ 6. 顾客怎样投票？,Process Map法,工程变量图 使用于6工程第一阶段 (过滤器效果) 把核心放在消除散布/减少不良的工程改善. “As is / Can be” 图 把握没有表现为何值的阶段的优秀方法. 有关作业时间减少项目的必要的第一阶段, 一般开始所有课题比较明智.

11、工程样本图 适用于事先选定项目,把着眼点放在特定的项目.,塑胶件生产的主要活动过程,工艺调试,产品检验,正常生产,转模,产前准备 机模配置、模具保证 设备保证、材料保证,过程范围,产品范围：锁模力650T注塑机生产的注塑件,项目范围案例 1,成品仓,出厂销售,CTV 总 装 车 间,备 料,PCB手插,计划下达,AIS自动插件,SMT表面贴装,待检仓,项目选定对象： CTV-E线,项目范围案例 2,产品规划及开发流程,产品策划及评审,产品设计及开发,项目立项,批量生产,方案评审,项目调研,设计需求书,ID及结构设计,电子及系统设计,设计评审,结构件开发,电子系统开发,开发评审,工程验证,工程评

12、审,小批量试产,试产评审,具备量产条件,产品范围,方案规划,家用及商用新产品，为标准机型，不包括差异化机型,项目范围案例 3,4. 顾客 及 CTQ,顾客真正希望哪个吗？, 从顾客要求事项和期待水准明确的地方开始六西格玛。 顾客是接收产品/服务的人. - 外部顾客给我们钱 - 内部顾客把我们的 Output使用在他们的Process中 顾客观点上把握品质核心的特性(CTQ) 确认提供给顾客什么,顾客是接受产品/或服务的人.,顾客,外部,内部,产品/服务,产品/服务,外部顾客给我们支付金额 . . . 内部顾客是把 output使用与本人的PROCESS.,我们的顾客是谁 ?,4. 顾客 及 C

13、TQ,您是否知道顾客要求的是什么?,对顾客观点的品质把握核心的特性(Critical-To-Quality (CTQ),1. 您的顾客是谁 2. 您给顾客提供什么？ 3. 您对于顾客，对品质的核心是什么？,4. 顾客 及 CTQ,对于我们来说所有顾客都一样重要？,您的课题的顾客是何种类型的顾客?,有其它类型的顾客. 内部与外部 中间阶段与最后阶段 所有顾客不是一样重要. 外部顾客一向很重要. 最后阶段的顾客更重要的情况的. 但最终，中间阶段的顾客影响其他顾客,4. 顾客 及 CTQ,顾客中品质的核心是?, CTQ 特性 对顾客所希望的核心品质要素进行舆论调查，通过 QFD 或提问及不满来传达

14、从失败方式影响分析可以看出的多种混合优先顺序项目 (FMEA) 因缺陷减少的充分的经济利益 规格或关于安全的要求事项,虽大部分CTQ是顾客的观点，但可主导不同的利益或规格,4. 顾客 及 CTQ,查找CTQ 好的工具?,4. 顾客 及 CTQ,顾客 CTQ的例,对顾客满足度产生影响的所有的 对于品质来说是很重要的。,及时纳期 定单修订及完成 核心金字塔的范围(层次) 设置时缺陷 % 潜在的缺陷,软件及问题 接近数据速度 设置要求事项理解的容易性 大小与重量,4. 顾客 及 CTQ,顾客,顾客线 营业员 资源计划 资源运营,System确认正确的每日出库 容易且迅速通报给顾客出货情报 不想管理手

15、作业帐本 减少找人带来的不必要的时间 Location 别正确确认在库现况,Voice of Customer,CTQ 产品出库 1日内 System 处理 Stock transfer 1日内 system 处理,顾客及CTQ案例,顾客的定义 1次 : 各事业部设备保全部门 2次 : 制造部门，事业部经营者, 技能复杂. 不能进行多样的分析. 输入误差多另外需要手作业分类及 分析作业.,VOC,CCR,CTQ, 进行多样分析补充，强化 使用方便. 不能发生输入错误, 系统使用者方便性提高 提供多样的分析技能,ez-PM,顾客及CTQ案例,顾客及CTQ案例,生产计划部/销售公司/公司领导,计划达成要求 准时交货要求 成本最低要求,内部顾客,市场消费者/销售终端,准时交货要求 价格适宜要求 品质稳定要求,外部顾客,CTQ：HID产品试产,什么是 缺陷(Defect) ? (可操作性定义) - 为什么烦恼? - 在什么情况里、用什么工具、谁、用什么方法检出判断基准是什么? - 什么类型产生的defect, 有什么特性 ? (发生频度, 检出容易性, 致命度等),Y 是什么?,5. Y