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1、1,企業溝通與談判,TOPIC FOUR 談判者特性,2,優良談判者的特質,“Getting to Yes”一書提出原則式談判的方法 將人與問題分開處理 焦點放在利益而非立場 為彼此利益創造可選擇的方案 使用客觀標準 談判者的四大迷思 迷思一：好的談判者是天生的 迷思二：經驗是最佳的老師 迷思三：好的談判者勇於冒險 迷思四：好的談判者依賴直覺,3,談判者的失誤,1.以爭吵代替說服 2.以短期策略對待長期關係 3.對人不對事 4.進入談判卻無特定目標和底線 5.逐步退讓到底線卻又沾沾自喜 6.讓步太容易且太快 7.讓步卻沒有要求對方回報 8.接受對方第一次的開價 9.自以為對方知道你的弱點 10
2、.太嚴肅地看待期限,4,11.回答一些你不懂的問題 12.回答一些不值得回答的問題 13.為了趕快解決問題而創下惡例 14.從最難的問題切入談判 15.接受對方提出“不要就拉倒”的恐嚇 16.被身分的差異所嚇倒 17.被統計數字、先例或規定所蒙蔽 18.被對方的無理或是粗魯所嚇倒 19.過早地用完你全部的力量 20.過於看重自己的問題,5,認知的錯誤 保持不確定性 回饋訊息的偏差 對方報喜不報憂 架構的簡化 且戰且走,有效率的談判者必須解決的迷思,6,談判者關係評量,評量關係結果(relationship outcomes)標準 預期的結果(anticipated outcome, O) 預期
3、從關係的到的結果 比較基準(comparison level, CL) 比較他人從其他關係得到的結果 其他選擇的比較基準(comparison level for alternative, CLalt) 預期自己從其他關係得到的結果,7,談判者關係評量,OCL 人們將喜歡目前的人際關係，此時狀態對於他有吸引力。 OCLalt 人們會依賴目前彼此的關係。,8,假設一應屆國企所畢業生找到一份工作薪資32,000元，他同班同學找到另一份工作薪資30,000元，而一般管理學院畢業學生起薪是31,000元。 較滿意 O32,000 CLalt31,000 不滿意 CL30,000 滿意的態度(OCL)，
4、但由於CLaltCL還有很多好機會，因此並非十分依賴目前的人際關係,談判者關係評量例一,9,假如一般管理學院畢業學生起薪27,000元，而不是31,000元。則將產生如下狀況： 較滿意 O32,000 CL30,000 不滿意 CLalt27,000 很滿意，且很依賴目前的人際關係,談判者關係評量例二,10,但是若他找到的工作是薪資28,000元，而他又不願失業在家裡，則將產生如下狀況： 較滿意 CL30,000 O28,000 不滿意 CLalt失業 不滿意目前的關係，但還是留下來繼續工作,談判者關係評量例三,11,但是若他找到的工作薪資是15,000元，而他寧可失業在家裡，則將產生如下狀況
5、： 較滿意 CL30,000 CLalt失業 不滿意 O15,000 不滿意，且不依賴目前工作關係而離職,談判者關係評量例四,12,若是一般管理學院畢業學生起薪36,000元，他雖比他的同學薪資高，但低於其他可能的行情，則將產生如下狀況： 較滿意 CLalt36,000 O32,000 不滿意 CL30,000 喜歡現在的工作，發覺其實還有更好的機會，最後還是被挖角走人了,談判者關係評量例五,13,但是若他找到的工作薪資是28,000元，不但比他的同學薪資低，又低於其他可能市場就業的行情，則將產生如下狀況： 較滿意 CLalt32,000 CL30,000 不滿意 O28,000 薪水不如同學
6、也比其他選擇的行情差，如此非離職不可,談判者關係評量例六,14,BATNA,Best Alternative To a Negotiated Agreement 談判過程中，是否應該同意某項協議，完全視其他最好方案對自己的吸引力而定 談判者的BATNA程度，會影響談判底價、期望水準及個人利益的設定 BATNA是CLalt的一種，範圍要大,15,相依性(interdependence) 人際關係中，人們經常預期得到什麼樣的結果，並也依據某些標準來評量結果及評估彼此間的依存關係,談判者關係結構,16,雙方共同建立 用讓步來建立互信 在某些地方故意受制於對方，以獲取對方的信任 用夥伴關係(生命共同體
7、)來建立互信,互信關係,17,態度,態度的形成 連結 強化 模仿,態度的性質 態度有一定的對象 態度是一種信念建構 態度具有相當的持久性 態度是一種行動傾向,18,態度與行為關係,刺激,刺激,19,A=對於某一對象的整體態度,a=信念的評價,B=信念發生的概率,n=相關信念的數目,態度的改變,正或負的評價向度 可能性的期望向度,20,同理心(empathy),同理心的辨識和溝通 辨識 站在對方的立場了解當事人的感覺和處境。 溝通 把所了解的表達出來，讓對方知道他人對其的感覺、行為已經有所了解 同理心的技巧 知覺技巧 溝通技巧,21,積極的傾聽 聽出對方語言與非語言的訊息 反映別人說的話及情緒的
8、需求 傾聽反映 理解對方的情緒 清楚表達自己真正的意思或需求,傾聽對手的聲音,22,知覺的障礙 知覺歷程 選擇 組織 解釋 語言的障礙 地位的障礙,傾聽的障礙,23,文化因素 高內涵文化 低內涵文化 干擾作用 刻板印象 月暈效果 選擇性認知 投射,影響溝通的效果,24,人類ABC情緒紛擾模式 A：Activating Event (激發事件) B：Belief System (信念系統) C：Emotional Consequence (情緒結果),談判者的感性,25,以情緒的層面來分類 利用Plutchick之觀點說明情緒發生的過程,情緒分類系統,26,談判者的情緒能力,認識自身情緒 妥善管
9、理情緒 自我激勵 認知他人情緒 人際關係處理,27,以情緒的性質分類 普遍性 情緒必有引發的刺激 情緒作用必有後果 具個別性、主觀性 具可變性,情緒分類系統,28,認識你自己 發展批判性的思維 創造正面的情緒表達方式 避免破壞性情緒 應用直接內省法,情緒宣洩方式,29,兩個向度構成 理性和感性需要維持緊密的關係 感性認知提供理性判斷的基礎 理性的判斷修正甚至否決情感的衝動,決策模式的理性和感性,30,Satir-內在冰山模式,31,說服的技巧,強調貫徹自我主張 必須以同理心的技巧 問題導向談判模式 策略的選擇應由立場導向(position-taking approach)的談判模式，改為以解決
10、問題的問題導向(problem-solving approach)談判模式。,32,立場導向之談判模式,33,問題導向之談判模式,34,立場與利益,人會因利益而改變立場，卻不願意因堅持立場而犧牲自己的利益。 由於立場之間根本沒有交集，因此在立場上的談判或辯駁常是無解的。 立場是談判者所提出的要求，利益是其所提出要求的原因。 唯有捨棄立場之爭，並秉持理性態度與感性因素兼具的原則，由利益的觀點來獲取共識，才是談判成功的基本守則。,35,談判者交流分析1,自我狀態(ego states) 父母自我狀態(parent ego state) 從父母學來的態度與行為 成年自我狀態(adult ego st
11、ate) 重視資料蒐集分析 幼兒自我狀態(child ego state) 衝動,36,交流形式 呼應交流(complementary) 符合正常人群關係的自我狀態 交錯交流(crossed transactions) 在某一項交流中，對方沒有表現適當或應有的反應 隱含交流(ulterior transactions) 真正的訊息往往沒有被明白的表達，而是隱含在其他的訊息中,談判者交流分析2,37,問的功能 引起對方的注意 獲得資訊 傳遞訊息 刺激對方思考 達到一個結論,談判者交流分析3,38,問技巧的三個決定性因素 問什麼問題 不要刺傷對方、不要表現出自己其他的目的 如何問問題 不應具壓迫性；問及有關未來不確定性的問題時，應告訴對方需要的答案是確切的或是粗略估計的答案 何時發問 想贏得談話的主導權、想由被岔開的話題中回到原先的話題,談判者交流分析4,39,回答時應注意的事項 回答問題前，給自己一些思考時間 未完全了解問題前，不要輕易回答 要知道有些問題並不值得回答 有時候回答整個問題，倒不如只回答問題的某一部份 不想回答問題時，可以資料不全或不記得為藉口，暫時拖延 不明白對方的用意時，先讓對方闡明問題 談判時，針對問題的答案並不一定就是最好的回答，它們可能只是愚笨的答案，所以不要在這上面費工夫,談判者交流分析5,
