年终绩效考核技巧培训

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1、年终绩效考核技巧,主讲：朱会友 2009/12/12,朱会友,国内知名的人力资源管理专家 企业内部讲师专业训练导师 企业课程开发训练导师 AACTP注册培训师 澳大利亚心理学家协会心理测评师 舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问 中国移动、中国电信省、市公司长期顾问 北京大学高管研修班特聘讲师 美国弗罗里达大学商学院交流学者,一、正确理解绩效考核与绩效管理 二、年终绩效考核技巧 三、年终考核结果运用技巧 四、年终绩效面谈技巧,课程目录,1、员工写年度总结,2、上交主管打分，并自评（8020）,3、计算绩效考核分数,4、计算年度绩效奖金,某公司年度绩效考核流程,案例,彼得.杜拉克的问题,是先有工作

2、还是先有目标？,前,中,后,标准/要求,绩效/产出,工作十字架（绩效考核）方法论,绩效考核： 工作（ ）与工作前（ ）的比较,示例,某公司营销主任年度绩效考核表,年度绩效考核模式,绩效考核三种模式： 基于素质的绩效考核 基于行为的绩效考核 基于结果的绩效考核,KPI理解,通俗地说，KPI （KPI- Key Performance Indication）就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。,KPI就是工作的（ ）、（ ）、（ ）、（ ）,通用能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承

3、担何种岗位是针对组织中所有员工的。 专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。,通用能力素质 (例如:客户导向、团队合作、创新精神等),A专业能力素质,A职位族 例如: 专业知识技能 搜集信息 解决问题 主动精神 沟通协调 交往能力,B专业能力素质,B职位族,C专业能力素质,C职位族,KCI理解,年度考核指标权重分配,绩效管理,绩效考核,？,=,（ ）,绩效考核与 绩效管理,绩效管理的8大步骤,（ ）,一、正确理解绩效考核与绩效管理 二、年终绩效考核技巧 三、年终考核结果运用技巧 四、年终绩效面谈技巧,课程目录,年度KPI考核流程,第一步：盘点KPI指

4、标的定义的口径是否理解一致 第二步：相关部门提取KPI指标数据 第三步：根据直线考核原则，评估者对被评估者实施评估 第四步：评估者对被评估者反馈绩效考核结果 第五步：被评估者对评估的结果有异议，实施绩效申诉 第六步：部门将汇总的绩效评估结果提交给人力资源部 第七步：人力资源部审核绩效结果，并报公司领导审批,年度KPI考核注意事项,是否应该更改KPI指标 是否应该调整KPI指标的目标值 是否应该调整KPI指标的评分标准 是否应该调整KPI指标的权重 如何防范KPI指标数据风险,述职报告,为什么要做述职报告 什么是述职报告 哪些人要做述职报告 什么时候做述职报告 述职报告应该包含哪些内容 述职报告

5、的程序有哪些,目标承诺陈述(量化指标、完成情况) 主要业绩行为分析(成功事例分析、提炼经验) 主要问题分析(失败事例分析) 面临的挑战与机会(SWOT分析 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定,述职主要内容,1.每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门副主管以上干部。 2.被考核者应在述职会前完成“中高层管理者述职表”，会议组织者应将述职表和被考核者年初制定的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。 3.被考核者首先进行述职，述职时间为2030分钟。随后回答评价委员会和与会人员提

6、出的问题，回答问题时间为1520分钟。 4.被考核者答辩结束后，述职评价委员会根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、统计得分，并填写述职评价表。述职评价表统一交给述职者的直接主管，述职评价会后由该直接主管进行最后的综合评价、确定等级并填写在“述职表”中。 5.考核的最终结果应由被考核者和考核者共同确认。 6.“中高层管理者述职表”和“述职评价表”由人力资源部负责存档管。,某公司述职程序,360考核评估认知,为什么要实施360考核 什么是360考核 谁应该参与360考核 什么时候实施360考核 360考核主要考核什么 如何实施360考核,GE的360度考核法,360考核流程,第一步：确定

7、评估指标并对指标进行定义和分级描述 第二步：选择被评估者的评估主体 第三步：培训评估者如何实施评估 第四步：评估者对被评估者实施评估 第五步：人力资源部统计绩效评估结果 第六步：人力资源部呈报结果给公司领导审批,360考核注意事项,如何防止有问题不反映 如何防止员工对上司报复 公司是否具备360考核的文化 ,KCI考核常见的问题,指标范围宽泛，导致无法引导行为 只有简单定义，没有行为描述 照搬其他企业KCI考核 主管没有向员工解释KCI指标考核的目的和行为的内涵,某公司年度KCI考核表,能主动关心公司与同仁，热心发起或参与公司或社会良好风气，贡献卓著。,能配合公司政策，经常参与或赞助公益性及服

8、务性活动，愿意为带动公司或社会良好风气投入心力。,能关心公司，协助同仁解决困难，并适时参与公司服务性活动。,很少参与企业活动及协助同仁解决困难。,能主动自我充实，积极参加训练课程，对新知识与新资讯的吸收力强，并能学以致用，引进适合公司或团体的新方法及新构想，对组织的学习与成长有重大贡献。,能主动积极的自我充实，配合公司政策，学习新观念、新方法的导入，并能学以致用，经常性进行工作改善。,能配合公司教育训练规划，适时学习吸收新观念、新方法，有时能运用于本身工作之工作改善。,固守既有的知识经验，很少参与训练，自我充实意愿不足，且很少提出改善建议与新构想。,以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现

9、，请您就以下的描述，给予适当的考核评等： 1、依据纪录显示，这段期间小李对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达成率为120%，应评定为特优。 2、小李所推动之工作，需经常与其他单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。 3、小李工作属于较为独立负责之专案作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小李承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小李均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。 4、小李平日对于其他同仁或其他单位的请求支援，都

10、能适时配合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。 5、公司政策期望每位员工一年至少需参与84课时以上训练课程。但是小李只参加了与晋升有关的28小时训练课程。 6、小李经常晚上加班12小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到1020分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司（据表示是在外洽公）。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此你尚未与其谈过此事。 7、小李平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是一会儿就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活

11、动参与性就还算好，能够达到50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。,一、正确理解绩效考核与绩效管理 二、年终绩效考核技巧 三、年终考核结果运用技巧 四、年终绩效面谈技巧,课程目录,经综合分析，根据考评结果决定,综合素质 （KCI),高,中,低,低,中,高,工作绩效 (KPI),有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 要求努力工作提高绩效 轮换岗位给予第二次机会,优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 鼓励：争取更大绩效 机会：具有晋级的条件,非常优秀者 各种机会和奖励： 高额加薪及奖金 连续获得则可优先晋级 其它各种奖励,有问题者 停止一切机会

12、与奖励 在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习 进入观察期，考虑下一步如何处理 考虑减薪,失败者（10%） 立即淘汰,有欠缺者 暂停加薪及晋升机会 给一年的机会要求其提高能力和素质 要求其参加培训和学习,有问题者 停止一切机会与奖励 在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 进入观察期，考虑下一步如何处理 考虑减薪,优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 鼓励：继续提高素质 机会：具有晋级的条件,表现尚可者 对加薪和晋级均需慎重考虑 提出绩效要求 培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展,绩效结果运用系统,结果运用,绩效工资,绩效改善,调岗/降级/淘汰,奖金,培训,晋升,一、正确

13、理解绩效考核与绩效管理 二、年终绩效考核技巧 三、年终考核结果运用技巧 四、年终绩效面谈技巧,课程目录,绩效面谈认知,定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。 目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。,绩效面谈的目的,控制员工的行为,激励员工改善绩效,表达情感,流通信息,面谈的三个基本,面谈的基本问题是（ ） 面谈的基本原理是（ ） 面谈的基本要求是（ ）,绩效面谈案例,（刚刚上班，下属客户经理B便忙着准备明天与客户交流的重要材料，对公业务经理A走了进来） 业务经理A：小B，有时间吗？ 客户经理B：什么事？经理 业务经理A：一年

14、结束了，我想就考核结果与你沟通沟通！ 客户经理B：现在吗？ 业务经理A：就现在！我10点15分还有个重要的会议要参加。哎，沟通沟通！不知道大家都很忙，人力资源部总给大家添麻烦！ 客户经理B：（看了一下表，时间是10：07）头，我手头还有些事 业务经理A：别罗嗦了，时间很紧张，赶紧来我办公室 客户经理B：（无奈地）好吧！ （业务经理A的办公室，在业务经理堆积如山的办公桌前，客户经理B忐忑不安地面对业务经理A坐下） （电话钤响，A拿起了电话，“喂，是王总啊，”） 业务经理A：（通话大约用了5分钟），刚才我们谈到哪里了？ 客户经理B：准备开门见山。 业务经理A：哦，对！你2006年全年总的干得还不错

15、，工作基本上可以接受，有些方面成绩还是挺明显的，成绩大家都清楚，我就不细讲了。小B，你的问题不少啊！尽管我们商定的任务完成得还可以，但在与他人沟协调、客户交流等方面的确还较欠缺，以后应多注意点儿。,客户经理B：我想知道，您刚才说我沟通协调能力差，具体指什么？ 业务经理A：我知道了！小B，你从来没有给我分过忧，还惹过不少麻烦！这一点你应该很清楚！ 客户经理B：我。 业务经理A：你不要强词夺理了！回去好好反思一下，下一步如何改进！ 客户经理B：我全年的工作全部都按要求完成了，考核结果应该 业务经理A：应该怎样？小B，你放心，咱们服务厅总共不足20人，谁好谁差，谁哪方面强、谁哪方面弱，我心中有数。

16、客户经理B：您得出这个结论，是不是因为上个月与某集团项目组协调会上那次争吵，还有 业务经理A：你不用扯太远了，你只要与身边的李俐比比，就该知道我为什么说你的协调能力差了。 客户经理B：（暗自思忖：怪不得我四个季度考核成绩三次都比她差。）经理，她是老员工，协调起来自然有优势，但我沟通协调能力并不算差呀，从其他方面说，我工作速度明显比她快，工作中也比她敢于坚持原则，她经常按时上下班，而我经常加班加点，还有 业务经理A：今天就谈到此吧。顺便说一句，你现在工资也不算低，知足吧！ 客户经理B：（茫然） （业务经理A匆匆赶去会议室，客户经理站在那里，呆了很久！）,案例讨论 1、这是一个成功的绩效面谈吗？ 2、这个绩效面谈的问题点主要有哪些？,绩效面谈流程,面谈准备,分析绩效评估结果,确定绩效面谈计划,提前通知员工准备,准备下一